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Estereotipo de ineficacia, sensación de ineficiencia, impotencia de los políticos para transformar la Administración Pública.

Se critica la ineficacia, la lentitud de respuesta y falta de reflejos o de tejer un entramado burocrático en sus relaciones con el ciudadano, así como una ineficiencia en el control del gasto.

Resistencia en ejercer facultades atribuídas por ley en materia de disciplina urbanística, vertidos incontrolados y control de la contaminación medio-ambiental.

Imagen muy negativa de los trabajadores públicos. Trabajan menos que los demás trabajadores. La poca eficacia de la Administración no se debe a las leyes sino al mal talante del funcionario. No se puede utilizar gratuítamente esta afirmación para descalificar y desmoralizar a los que cumplen.

La imagen no se ha beneficiado con el crecimiento del gasto público, el desarrollo del aparato administrativo, el entramado burocrático, los casos de corrupción, el enriquecimiento personal, sino todo lo contrario, han elevado la percepción de ineficacia e ineficiencia. El mundo empresarial no comprende la inmutabilidad y perdurabilidad de los organigramas y las plantillas de la Administración Pública, cuando la competitividad comporta el drástico ajuste de plantillas.

Existen muchas distorsiones en materia de personal. Los usuarios de los servicios públicos han aprendido a utilizarlas y usan con gran precisión los múltiples parámetros para auditar la calidad de los mismos.

Críticas fundamentadas en una perversión del comportamiento burocrático en las colas, la demora en la atención al ciudadano, poca amabilidad, exceso de papeleo, impenetrabilidad en la gestión administrativa, etc…

Sensación generalizada de que en muchas ocasiones son los ciudadanos los que están al servicio de las administraciones y ésto es al revés. Entra la duda de la capacidad gestora y dudan de la propia utilidad de la Administración.

La Administración es más eficaz para sancionar que para servir.

LA BUROCRACIA

El poder burocrático es incapaz de responder a las necesidades actuales de la sociedad.

Hay una gran divergencia entre el estilo de gestión, las capacidades y actitudes para resolver los problemas.

Las administraciones deben ser concebidas como entes prestadores de servicios.

La autosuficiencia del Estado, la uniformidad de oferta de servicios, la estabilidad y el profesionalismo propician el modelo de Estado del Bienestar.

No se trata de administrar el bien común, sino de prestar servicios al ciudadano, con los mismos criterios de eficacia y eficiencia presentes en el sector privado.

MODERNIZACION DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS

Reforma primero, modernización después.

La actuación actual de las administraciones públicas se fundamenta en estos convencimientos:

1.- Poca definición de las competencias y responsabilidades.

2.- Indefinición o ausencia de objetivos claros.

3.- Coordinación costosa e ineficaz

4.- Información inadecuada sobre los recursos y sus resultados.

INNOVACION

Las alternativas dependen de la capacidad de estimular la creatividad de los trabajadores públicos.

  1. a) Puede ser elegida, definida e implantada por un funcionario o grupo de funcionarios.
  2. b) Diferir de prácticas reglamentarias o de las rutinas.
  3. c) Servicio mejor prestado (satisfacción de usuarios).

Costos menores. (satisfacción del contribuyente)

Trabajo más interesante (satisfacción del trabajador).

Para cambiar la Administración hay que “cambiar el cambio”.

-Contrastar la existencia de problemas y elaborar diagnósticos que puedan ser ampliamente compartidos.

-Creer que es posible aportar soluciones al problema.

-Otorgar sentido de responsabilidad a quien conoce el problema y podría aportar soluciones.

-Mostrar receptividad ante ideas de terceros.

-Disponer de recursos humanos y materiales.

-Evaluar los resultados y establecer sistemas de recompensas.

NUEVAS METAS MODERNIZADAS

Las nuevas estrategias se centran en la prestación de servicios y en adoptar las técnicas de gestión para una mejor calidad de éstos.

Se debe ir más lejos que una simple remodelación superficial de las diferentes estructuras. Es necesario un cambio radical. La administración debe reconvertirse en una entidad prestadora de servicios orientada a satisfacer los clientes, los ciudadanos.

El enfoque hacia la calidad debe estar siempre presente para no ver la Administración crecientemente rechazada, debe ser más humana.

“La Constitución consagra el carácter instrumental de la Administración, puesta al servicio de los intereses de los ciudadanos”.

Hay que realizar pactos para la consecución de servicios públicos de calidad.

“Hay que poner por delante el interés del ciudadano frente al juridicismo formal de trámites burocráticos, la transparencia de la gestión pública ante el hermetismo, la información frente a la represión, la actividad frente a la inactividad y la responsabilidad frente a la impunidad”.

-Consolidar una nueva cultura administrativa deslindando el campo de actuación político al de gestión.

–    Readecuar las distintas administraciones.

-Mejorar la gestión de recursos humanos y financieros, así como los sistemas de información. Desarrollar sistemas de control para garantizar la eficiencia y eficacia de la gestión pública.

-Desarrollar políticas que motiven el rendimiento y la responsabilidad de los trabajadores públicos.

-Potenciar la aplicación de tecnologías de información para mejorar la atención al ciudadano.

-Incorporar nuevas técnicas de gestión desarrolladas con éxito en el sector privado.

-Acercar las decisiones al ciudadano.

-Asegurar la transparencia y responsabilidad de los distintos órganos de la Administración Pública.

No se trata de ser unos simples cumplidores de unos trámites predeterminados por unos procedimientos que controla el político para que nada altere el proceso.

Los ciudadanos exigen una Administración Pública responsabilizada para atenderlos y servirlos correctamente.

Hace falta un enfoque global del cambio que sitúe al usuario como el objetivo final de la gestión pública.

La reflexión colectiva, planificada y metódica desde la base hacia arriba, es el único medio para superar el enquilosamiento burocrático existente.

REINVENTAR LA ADMINISTRACION LOCAL

El conformismo administrativo, el crecimiento desmesurado y la escasa participación de los ciudadanos han contribuído a crear unas estructuras municipales totalmente impropias, inadecuadas para los nuevos parámetros de la gestión municipal.

-Los ayuntamientos no tienen suficientes recursos para poder seguir creando nuevos servicios ni garantizar la calidad de los existentes.

-Las haciendas locales se encuentran al borde del colapso.

-La contención del gasto público exige mayor control y eficiencia.

-El proceso de consolidación de la Unión Europea exige un conjunto de medidas encaminadas a la competitividad de sus empresas.

Esta perspectiva sitúa a la Administración en:

-Mejorar los servicios a los ciudadanos.

-Gestionar los recursos públicos locales con eficacia y eficiencia.

-Una mejor optimización de los recursos públicos para dar servicios a los ciudadanos.

La modernización de la Administración se debe fundamentalmente a:

-Existencia de una notable presión ciudadana a favor de la mejora de los servicios públicos.

-Configurar el territorio como un espacio donde se desarrolla la competencia intermunicipal.

-El importante colapso de las finanzas locales.

-Despolitización del voto local.

A medida que los ciudadanos toman conciencia de su condición de contribuyentes, aumentan sus exigencias en mayor calidad de los servicios que reciben.

“Los servicio públicos serían mejorables si se administrase mejor el dinero que se recauda”.

Los ciudadanos quieren que, tanto las empresas de servicios como las de la Administración, funcionen cada vez más y mejor.

Cierto que las administración locales compiten entre sí para atraer inversiones.

El gran problema de los ayuntamientos es su situación de asfixia financiera, el tratamiento del déficit municipal es una cuestión enormemente compleja.

Las necesidades de las ciudades son superiores a su capacidad de generar ingresos.

Los elevados gastos de personal son uno de los verdaderos problemas de las haciendas locales.

En la gestión de compras y pago a los proveedores debe ser suficientemente atractiva para conseguir mejores precios.

GASTO Y CALIDAD DE SERVICIOS

Las relaciones entre ciudadanos y Administración no puede circunscribirse únicamente al momento del voto.

Los votantes buscan una eficacia en la gestión.

La no calidad de gestión supone la pérdida de votos.

UN AYUNTAMIENTO RECEPTIVO

Los Ayuntamientos están todavía demasiado lastrados por la cultura burocrática dominante en sus organizaciones; el resultado: ciudadanos insatisfechos, esfuerzos desaprovechados, recursos excesivos y aplicados ineficientemente, descofianza gestora del sector público…

La demanda social exige que se asuma el doble reto:

Atender satisfactoriamente las necesidades de los ciudadanos y prestar servicios de calidad.

La capacidad de respuesta a los problemas que plantean los ciudadanos no es perceptiva.

La Administración debe estar al servicio del público, responder a las necesidades de los ciudadanos y fomentar su participación activa.

–    Comprensible.

–    Responder a las necesidades de los ciudadanos.

–    Accesible. Horarios y niveles de información acordes.

-Con participación activa. La opiniones de los ciudadanos deben ser tenidas en cuenta en muchos casos.

Una Administración Local perceptiva es aquella que:

-Simplifica los procesos administrativos para que el ciudadano sepa quien decide, quien tiene responsabilidades y quien asume las competencias.

-Ser transparente en la toma de decisiones y en la gestión.

-Escuchar a los ciudadanos. Participar, significa diálogo y acción activa, codecidir y cogestionar.

-Atender las necesidades de los ciudadanos.

-Acercar la Administración.

-Mejorar la comodidad en las oficinas, tanto en acceso como en horario.

-Comunicarse con lenguaje inteligible.

La gestión telemática y el sistema Auditex facilita información directa al ciudadano en muchos ayuntamientos.

Los clientes son los ciudadanos, las empresas, las colectividades y todos los demás miembros de la sociedad que están en contacto con el Ayuntamiento.

El servicio debe estar dentro de un sistema de política pública.

SERVIR A LOS CIUDADANOS

Es difícil valorar la satisfacción que producen al ciudadano las prestaciones de servicios que se les realizan.

Si no hay usuario, no hay servicio.

El servicio y la valoración de su calidad están siempre asociados a la presencia y participación de los ciudadanos.

El elemento humano (el ciudadano) es muy heterogéneo, las prestaciones de servicios no son estandadarizables.

El carácter público de los servicios locales introduce importantes divergencias entre la prestación de servicios por los ayuntamientos y las contratas o empresas de servicios.

Los servicios públicos deben apoyarse en un buen sistema de información para que le proporcione un alto conocimiento de la realidad.

No siempre la demanda más conocida por los responsables políticos es la más sentida por la población.

Quienes hacen sentir más su opinión y dan la impresión que es la mayoritaria frecuentemente suele ser falso.

Los políticos deben priorizar las demandas en función de la disponibilidad de recursos, encontrar el mejor ajuste posible entre objetivos, capacidades de alcalzarlos y recursos aplicables.

Las actividades públicas responden en muchas ocasiones a intereses complejos y contradictorios con clientes y expectativas diferentes que no se pueden satisfacer al mismo tiempo.

En determinadas circunstancias, cuando se diseñan planes de acción, las decisiones son conflictivas, ya que no se logra satisfacer las expectativas de los ciudadanos. La satisfacción del interés global en la gestión pública no es nada fácil.

Igualdad de trato para todos los usuarios:

Las ofertas de servicios no pueden ser discriminatorias a sectores de la población.

No se debe garantizar la calidad de prestación del servicio en cualquier punto del término municipal.

La gestión pública debe estar orientada a la creación del bienestar social.

El cliente del sector público no tiene la misma identidad que la del sector privado. Estos tienen un poder de elección, en los otros el cliente puede ejercer un control político.

Las personas que viven dentro de unos límites territoriales tienen unos derechos (ser informados, recibir servicios satisfactorios, expresar opiniones y tenerlas en cuenta, pedir explicaciones de la acción de gobierno, etc…). Todos los que se deriven de su residencia en este territorio, por ejercer en él sus derechos políticos por pagar con sus impuestos locales, etc…

Poseen unos derechos y unas obligaciones sociales y políticas.

     Tipologías

-El ciudadano administrado cuando la oferta pública es la única posible, no tiene más remedio que recurrir a ello (licencia de obras, permisos, certificaciones, etc…) el ciudadano hace uso de la administración municipal.

-El ciudadano usuario (asistencia sanitaria, sistema educativo…) existe una cierta flexibilidad del ciudadano para optar entre diferentes tipos de oferta pública.

-El ciudadano consumidor. Los ciudadanos pueden escoger dentro de una oferta variada, en la cual pueden recurrir la iniciativa privada y la pública.

-El ciudadano cliente. El ciudadano puede optar entre la oferta pública y la privada, buscando que pague el servicio y pueda practicar el derecho de elección del mismo.

     Influencia de los ciclos políticos

La Administración Local está condicionada por la duración de los ciclos políticos. Esta servidumbre, circunstancial al sistema democrático, introduce importantes elementos de incertidumbre en los procesos de renovación de la gestión política.

La mayoría de estrategias de cambio requieren unos períodos de implantación de mayor duración que el mandato electoral.

La libertad del ciudadano está en su capacidad de elección.

CALIDAD Y RECEPTIVIDAD

  1. A) Considerar que los ciudadanos valoren positivamente la gestión del equipo de gobierno, consolidando la intención del voto.
  1. B) Reducir aquellos costes que consumen la capacidad de ahorro y repercuten negativamente sobre su capacidad inversora.
  1. C) Comunicar a los ciudadanos una nueva imágen del Ayuntamiento.

La calidad total es un término que está de moda.

Mucha gente se opone a cualquier modificación de la gestión municipal porque en ello ven peligrar sus intereses particulares.

Satisfaciendo al cliente se consigue la calidad.

“Los ciudadanos de hoy se niegan a pagar más impuestos para servicios cuyos precios se disparan al mismo tiempo que disminuye su calidad”.

La batalla por la cantidad es absurda… la batalla por la calidad es rentable.

Todo el mundo tiene que buscar por su cuenta la interpretación de la calidad.

El objetivo de la gestión es ayudar a trabajar más inteligentemente. La calidad no se controla, se hace.

Calidad es prestar servicios que unen los compromisos adquiridos por los políticos con las necesidades del servicio de los usuarios y de la comunidad de manera económica, efectiva, eficiente y equitativa.

-La calidad de los servicios se mide en función de la satisfacción que producen en los ciudadanos.

-La calidad comporta una actitud positiva hacia el trabajo bien hecho.

-La calidad empieza con formación y continúa con formación.

-La no calidad cuesta dinero.

ABARATAR LOS COSTOS

Una parte del gasto se pierde al hacer las cosas mal o atendiendo mal las expectativas del destinatario.

La prestación de un servicio de calidad tiene un costo.

  1. A) Costos de calidad

Costes de prevención. Costes imputables a prevenir fallos en la organización y prestación de servicios.

Costes de evaluación y control. Costes propios de la medición, evaluación o auditoría de los servicios prestados.

  1. B) Costes de no calidad

Costes de fallos internos. Costes asociados a la existencia de defectos, costes de trabajos repetidos, incremento del costo de las obras por poco control de las mismas.

Costes de fallos externos. Coste resultante de un servicio que no cumple los requisitos de calidad. Poco interés en el mantenimiento de las obras. El no mantener tiene un coste.

Los poderes públicos pagan de una manera u otra- tanto políticamente como cuantitativamente- el costo de los fallos de la calidad.

EL SISTEMA DE LA CALIDAD

Consecución de grados aceptable de calidad a diferentes niveles de organización.

–    Calidad de dirección.

Establecer para cada unidad operativa, sus misiones y las finalidades políticas esperadas a corto y medio plazo.

–    Calidad en los procedimientos.

Gestionar los procedimientos más adecuados para conseguir los objetivos propuestos.

–    Calidad en las relaciones internas.

Procurar que en las relaciones internas se apliquen las exigencias propias de una relación cliente-proveedor.

–    Calidad en las relaciones con los proveedores.

Asegurar que el sistema de proveedores y condiciones que regulan la compra de bienes y servicios sean las más idóneas para garantizar la eficacia y eficiencia de los servicios prestados.

–    Calidad en los servicios al ciudadano.

Diseñar correctamente la prestación de los servicios a los ciudadanos.

Estos niveles se interrelacionan formando un sistema de la calidad municipal.

Crear una función pública que funcione mejor y cueste menos.

REDUCCION DEL DEFICIT PUBLICO

Despilfarrar recursos (humanos y materiales), realizar gastos superfluos, repetir tareas mal hechas, duplicar programas, competencias entre servicios municipales…

El ahorro es una responsabilidad de toda la organización municipal, no únicamente del Area de Hacienda.

Cada servicio gasta- no importa cómo- todo el dinero que le queda para estar seguro de no ver disminuída su asignación al próximo año.

No hay nada más desmotivador como comprobar que se malgasta el dinero público en decisiones mal adoptadas, gastos incontrolados, errores de gestión, trabajos mal ejecutados, y un sinfín de defectos que se suceden diariamente en la organización municipal.

Competitividad entre la empresa pública y privada

La empresa pública es acusada de ineficacia, ineficiencia, despilfarro, desatenciones, desorganización, incompetencia, etc… que son factores que repercuten negativamente sobre la propia competitividad de las empresas privadas. Deste esta perspectiva no se puede exigir a la empresa privada un esfuerzo de competitividad, eficacia o eficiencia, y quedarse al márgen de estos objetivos.

La concertación de servicios por parte de la Administración es un factor que genera importantes presiones competitivas, mientras se niega el pan a los servicios públicos, se despilfarra con las empresas privadas.

Lo esencial de la acción de gobierno en el ámbito municipal “no reside en prestar servicios, sino en asegurar que éstos se presten”.

INNOVACION Y CREATIVIDAD

Persiste aún como herencia de un pasado cuyo legado actual es una crítica de la sociedad hacia los administradores, una desconfianza hacia el funcionario creativo, de tal manera que siempre se sospecha, ante cualquier iniciativa personal al margen de los canales formales establecidos de la existencia inconfesa de algún interés en beneficio de su promotor.

Diseñar complejos e incomprensibles programas de dudosa aplicabilidad y durabilidad no son de recibo.

La lentitud de la burocracia municipal ha sido siempre paradigma del mal funcionamiento de la Administración.

Acortar los trámites de cualquier servicio es una prueba evidente del éxito de cualquier programa.

Nadie puede darse por satisfecho, la calidad es siempre mejorable.

-Convicción y compromiso de la máxima autoridad municipal en la mejora de los servicios.

-Conocimiento de la satisfacción de la demanda ciudadana.

-Implicación real de los distintos agentes que intervienen en la mejora de la calidad.

Planificar la calidad es identificar las necesidades de los ciudadanos. Todo aquello que un ciudadano espera de un servicio constituye los requerimientos del cliente.

Los ciudadanos compran soluciones a sus problemas.

La percepción de un problema es claramente una cuestión profundamente subjetiva de muy difícil objetivación.

La percepción del problema no tiene por qué coincidir, y de hecho pocas veces sucede, con las problemáticas objetivizadas por los técnicos municipales, los políticos locales toman decisiones, otras veces los problemas que plantea el ciudadano no son considerados por los técnicos municipales, un problema añadido, los ciudadanos perciben que su Ayuntamiento no los entiende.

Se “diagnostica” directamente sin consultar la ciudadano. No hay información.

La Administración sin una estrategia de comunicación es víctima del rumor”.

PERCEPCION DE LAS NECESIDADES

En ocasiones surge el conflicto entre la percepción de la corporación y las necesidades expresadas por los vecinos.

Es muy difícil que el Ayuntamiento niegue la existencia de los problemas, lo que sí es frecuente es discrepar de las necesidades.

Aunque sea cierto que los ciudadanos no disponen de toda la información para saber con certeza qué es lo que les conviene, tampoco la Administración conoce los problemas desde el punto de vista de los ciudadanos para poder decidir en su nombre aquello que mejor les conviene.

En la delimitación y priorización de las necesidades los técnicos y los vecinos emplean criterios diferentes.

Para conocer las necesidades de los ciudadanos:

-Creación de espacios participativos para detectar las necesidades de los ciudadanos.

–    Encuestas, estudios, etc…

-A través del personal que presta los diferentes servicios municipales y el de atención directa al público.

–    Sugerencias y quejas del ciudadano.

Hay que pulsar periódicamente la opinión ciudadana para conocer sus demandas y grado de satisfacción que la ciudadanía tiene de la gestión municipal.

La legitimidad que el sistema democrático confiere a los políticos no impide que ellos pulsen contínuamente la opinión de los ciudadanos para definir y priorizar las necesidades.

Los ayuntamientos deben tener los “recursos” para afrontar los “problemas” que tienen los ciudadanos.

El Ayuntamiento tiene que convencer a los ciudadanos con “argumentos y credibilidad“.

Si no se consulta a los ciudadanos, si no se los tiene en consideración, los argumentos serán débiles, lo que sí es seguro es que se carecerá de credibilidad.

Cualquier cargo político local puede decidir y actuar a partir de muchos puntos de vista:

-Por consideración a criterios personales más o menos matizados por la ideología de su partido.

-Por búsqueda de alianzas de poder o de consenso en el grupo de gobierno.

-Por delegación a personas de su confianza.

-Por presión a grupos de interés, etc…

En la toma de decisiones no se debe obviar el punto de vista del ciudadano.

No siempre la responsabilidad de gobierno está asociada al acatamiento, sin más, de las opiniones de los ciudadanos.

Se corre el riesgo de particularizar sus demandas, atender razones de grupos o corporativistas o simplemente no hacer nada por la complejidad de intereses contrapuestos.

La sensibilidad ciudadana presiona a favor de una mayor transparencia en la gestión del medio ambiente.

Comunicar a todos los posibles beneficiarios o afectados mediante una información clara, suficiente y comprensible, su sentido y motivos antes de la actuación.

Es necesario conocer cual es la percepción de los ciudadanos a fin de no convertir en un fracaso aquello que podía ser un éxito.

Promover actuaciones desde la propia burocracia municipal o actividades sin capacidad de convocatoria, pero que por razones de imágen de la ciudad se consideran necesarias, serán actividades totalmente improductivas.

Si el equipo de gobierno quiere revalidar la confianza de sus electores deberá asegurarse que los servicios que se prestan al ciudadano se prestan con calidad.

La gestión de los servicios es un elemento de valor estratégico, no tanto para ganar elecciones como para perderlas.

No siempre es posible o conveniente atender la demanda de servicios efectuada por los ciudadanos, a veces porque resultan inconsistentes con el programa municipal, en otras por falta de recursos o porque su complejidad sobrepasa las posibilidades de la gestión municipal.

Cabe la posibilidad de modificar la demanda con motivos razonados y razonables.

-Por insuficiencia de recursos.

–    Por ineficiencia de la actuación demandada.

–    Por incompatibilidad de intereses.

–    Por imposibilidad técnica de atender la demanda.

–    Por impacto de la actuación solicitada sobre otros factores.

En todos ellos se detecta un problema de información.

La calidad de los servicios públicos la determinan los ciudadanos. Las profesionales y los técnicos municipales son los responsables de diseñar los servicios.

Para poder incidir sobre la expectativa de los ciudadanos pueden tomarse diversas iniciativas encaminadas a:

–    Conocer las necesidades de los ciudadanos.

–    Comunicar a los ciudadanos los servicios prestados.

–    Informar cómo utilizar estos servicios.

–    Ajustar la prestación a las expectativas de los usuarios.

      Dotar a los servicios municipales de los medios necesarios para la prestación coherente de los

servicios.

–    Reducir los costos.

–    Mejorar las interrelaciones del personal en contacto con los usuarios.

LA CALIDAD CUESTA, PERO ES MAS COSTOSA, LA NO CALIDAD

El personal dedicado a la atención del público, el personal en contacto directo con el ciudadano, es una de las claves más importantes para el éxito de las iniciativas de mejora de la calidad de servicios, es el personal de contacto. Deben ser personas preparadas y aptas para realizar esta labor. La Administración debe dedicar un ciudado especial a la selección y formación de este personal, procurando que dispongan de los medios adecuados para desempeñar optimamente su labor. Esto hasta ahora no ha sido así.

Las buenas ideas cuestan caras

Hay buenas ideas que no son tan caras

Existen buenas ideas que no cuestan nada

LA CALIDAD FISICA DEL SERVICIO. LA CALIDAD CORPORATIVA. LA CALIDAD EN EL DISEÑO DEL SERVICIO.

Valoración que hace el usuario de la calidad de los servicios recibidos:

–    Transparencia del proceso.

–    Participación del usuario.

–    Rapidez de respuesta.

–    Opinión de los ciudadanos.

Atributos de calidad

Fiabilidad                Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma confiada y cuidadosa.

Competencia            Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del

servicio.

Capacidad de respuesta    Disposición de ayudar al ciudadano y

Facilitarle un servicio rápido.                .

Accesibilidad                       El servicio es accesible y fácil de contactar.

Simpatía y cortesía           Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de atención al

ciudadano.

Comunicación                     Mantener al ciudadano informado utilizando un lenguaje inteligible, así

como escucharlos.

Credibilidad                         Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se ofrece.

Seguridad                               Inexistencia de peligros, riesgos o dudas, así como la tranquilidad de

sentirse en buenas manos.

Comprensión                       Hacer el esfuerzo de conocer a los ciudadanos y sus necesidades.

Igualdad                              Todo el mundo debe ser tratado del mismo modo, sin enchufismo ni

amiguismo.

Honradez                            No utilizar la función pública en propio beneficio o con intereses partidistas.

Los ciudadanos quieren que los servicios municipales atiendan con eficiencia, que los empleados locales tengan respuesta, sean amables y las corporaciones cumplan con su cometido.

 

Modelo de gestión de calidad

1.-  No tener conciencia de lo que se espera.

2.-  No poner los medios adecuados.

Sin órdenes claras y recursos adecuados es difícil realizar ningún avance en el campo de la calidad.

Los equipos de gobierno se comprometen a realizar ciertas actuaciones ante la presión de los ciudadanos sin que después se pongan a los técnicos municipales los recursos adecuados para su realización.

La calidad no puede implantarse por decreto, debe ser gestionada.

3.-  Disfunciones que aparecen en la prestación del servicio.

Indefinición de las responsabilidades funcionales de la gestión de la calidad.

Ineficiente coordinación entre las unidades funcionales del Ayuntamiento.

Inadecuada capacitación de los empleados públicos locales.

Falta de experiencia en el trabajo en equipo.

Inadecuada comunicación. Errores de trasmisión de información entre diferentes unidades del Ayuntamiento. Tendencia a prometer más de lo que se puede realizar. Comunicación deficiente del trabajo realizado.

Implantar la calidad

Consiste en organizar e implantar un conjunto de procesos dirigidos a que los distintos sistemas del Ayuntamiento y sus trabajadores conduzcan hacia este objetivo de satisfacer al ciudadano como cliente de los servicios públicos.

Hay que evitar esfuerzos inútiles o actuaciones incoherentes. Para que ésto no ocurra es necesaria una estrategia de implantación, una estrategia adaptada a las particularidades y realidades de cada Ayuntamiento.

Los principios pueden ser:

–    Escuchar permanentemente al cliente.

–    Saber adaptarse y reaccionar a un entorno cambiante.

–    Decidir estratégicamente.

–    Promover nuevas formas de comunicación.

–    Responsabilizar a las personas.

–    Pensar y actuar con visión relacional.

Factores clave para la calidad:

-Todos los sistemas de la corporación deben trabajar a favor de la calidad.

-Todas las personas han de comportar actitudes y comportamientos de servicio al ciudadano.

-Liderazgo claro en la dirección municipal.

La dirección debe ser totalmente entusiasta y comprometida con el programa de calidad, por contagio debe ir reproduciéndose en efecto cascada.

Los procesos de cambio son lentos y exigen estabilidad institucional, no deben ser motivo de confrontaciones políticas. Es necesario un consenso lo más amplio posible para planificar el cambio a medio plazo, siempre más allá del periodo de renovación de los equipos de gobierno.

-Compromiso de toda la organización.

La calidad debe estar en todas las etapas de atención al cliente.

–    Gestión de la calidad.

La calidad se define, se construye y se gestiona. Para ello hay que disponer de instrumentos y métodos para gestionarla y medirla.

–    Organizarse de otra manera.

Hay que aplicar una nueva concepción del Ayuntamiento como organización.

–    Nueva cultura de trabajo.

Trabajadores motivados en servir, colaborar, coordinarse y formarse contínuamente con los nuevos métodos y procesos para conseguir objetivos de calidad.

–    Participación de los trabajadores.

El personal debe sentirse protagonista de su trabajo, deben ser informados de las decisiones tomadas evitando que el rumor sea la única fuente de información.

–    Integrar al ciudadano.

Fundamental: escuchar permanentemente al cliente, éste es el centro de la organización y quien juzga las actuaciones.

Implicar a los ciudadanos en el propio servicio incorporándolos activamente.

–    Dirigir con participación.

Sin participación no hay oportunidades para la calidad. Ninguna iniciativa de mejora llegará si las personas que deben pilotarla no se sienten partícipes del proyecto.

El directivo público local desaparece ahora, debe ser un mediador entre las demandas ciudadanas y las aptitudes de los empleados a prestar servicios de calidad.

La responsabilidad está compartida a todos los niveles.

Las finalidades políticas y sus objetivos deben ser conocidos y comprendidos por todos los trabajadores al servicio de la Administración.

Las relaciones humanas se fundamentan sobre la base de la cooperación, no del poder.

Los ayuntamientos deben gestionar las sugerencias y las quejas sin complejos y jamás desde posiciones o actitudes defensivas.

–    Liderar equipos humanos.

Es necesario un nuevo estilo de dirección, menos autoritario y más dialogante, más integrador y estimulante de la participación, debe motivar a sus colaboradores.

  1. A) Saber anticiparse al futuro. Tendencias y transformaciones tecnológicas.
  1. B) Compartir con sus colaboradores conocimientos y habilidades. Escuchar, ayudar, formar, convencer, apoyar, crear un ambiente dinámico y de convivencia.
  2. C) Negociador e integrador de opiniones. Saber colocarse en el punto de vista del otro.
  1. D) Basar la autoridad en la ejemplaridad. Formar a partir del análisis de errores cometidos.

Estimular el trabajo en equipo.

–    Saber escuchar y comprender.

–    Confiar en sus colaboradores.

–    Saber delegar y descentralizar la toma de decisiones.

–    Aceptar las sugerencias.

–    Situar las personas según su perfil profesional.

–    Reconocer los aciertos de los colaboradores.

–    Respetar y fomentar el desarrollo personal.

–    Actuar de facilitador de recursos.

–    Abrir espacios de participación hacia sus

Colaboradores..

–    Crear entornos de trabajo profundamente humanos.

–    Implicar a los colaboradores en la planificación de

decisiones.

–    Administrar correctamente el tiempo.

–    Mantener canales de comunicación en todos los sentidos

–    Ser accesible y sensible a los problemas.

–        Aplanar el organigrama

  •  Invertir la pirámide organizativa.

–   Aplanar la pirámide organizativa.

–  Desarrollar los recursos humanos

En los ayuntamientos no hay política de recursos humanos.

ORGANIZARSE PARA MEJORAR

La división en unidades estanco, sin ninguna o escasa coordinación entre ellas, salvo las que pueda efectuar el equipo de gobierno, es un criterio orientado al fracaso.

-La calidad es hacer el trabajo bien a la primera.

-La calidad es atender rápidamente las demandas de los ciudadanos, sus quejas y reclamaciones.

-La calidad evita la burocracia innecesaria.

-La calidad se preocupa de que los servicios se presten al ciudadano con amabilidad y cortesía de trato.

COMUNICAR LO QUE SE HACE

Todos los aspectos de una empresa de servicios contribuyen a comunicar calidad”

1.-  Liderar desde la Alcaldía.

2.-  Actuar coherentemente.

3.-  Comunicar en dos sentidos.

4.-  Personalizar la comunicación.

5.-  Compartir la responsabilidad.

6.-  Compartir las malas noticias.

7.-  Adaptarse a los diferentes públicos.

8.-  Crear una estrategia de comunicación interna.

  1. a) Comunicar lo que pasa, el por qué y cómo pasa.
  2. b) Informar puntualmente.
  3. c) Comunicar de forma contínua.
  4. d) Ligar la información concreta con la visión global del Ayuntamiento
  1. e) No imponer lo que los empleados tienen que pensar o sentir sobre lo que se les dice.

Promover “reuniones de información”, “equipos para resolver problemas”, “grupos de proyectos”, etc…

CAMBIAR LAS CULTURAS

Para desarrollar los proyectos de mejora de calidad, hay que transformar hábitos y comportamientos de arraigo secular.

Actitudes críticas del funcionario hacia el ciudadano:

–    Siempre quieren más. Tienen hambre insaciable de más

Servicios..

–    Son despiadados con los empleados que les atienden.

–    Generalmente son muy exigentes sobre cómo prestar los

Servicios.

-No saben expresar lo que realmente quieren o se sienten con un complejo de inferioridad ante el personal que los atiende, incluso puede ser que tengan algo de temor.

-Algunas veces son vengativos. Cuando se sienten defraudados por los servicios recibidos, pueden tramar cierto ajuste de cuentas.

-Llegan a comportarse como niños, especialmente cuando la organización, junto con el servicio, regala una cosa.

-En determinados momentos molestan.

-Sólo piensan en ellos.

-Son inoportunos.

Las cinco principales estrategias de disimulo por el funcionario son:

–    Mostrar apatía y desinterés por el servicio.

–    Procurar aprovechar cualquier oportunidad para escabullirse

Del trabajo .

–    Tratar al ciudadano con frialdad e indiferencia.

–    Pretender no saber hacer por falta de formación.

–    Actuar como un robot.

-Apabullar al ciudadano con tal ejercicio de autoridad que éste se siente indefenso, se resigna y huye.

La formación es uno de los grandes instrumentos para alcanzar el cambio de patrón cultural dominante.

La implantación de la mejora de calidad en los servicios municipales no se logra mediante decretos.

La mejora de la calidad es un proceso que no puede dejarse a la improvisación, exige planificación.

No pueden emprenderse reformas mediante actuaciones desconexas y desbalazadas “no saben hacer algunas cosas, existe el compromiso de hacerlas, pero no se tiene un rumbo claro de cómo hacerlo y ni se sabe a ciencia cierta dónde se quiere ir”.

     “El cambio se hace, no se anuncia”.

Decisiones estratégicas en relación al proceso de mejora de la calidad de prestación de sus servicios.

1.-  Construir un Ayuntamiento participativo.

*    Los ciudadanos y las instituciones deben encontrar mecanismos para poder expresar activamente sus demandas.

*    Los ciudadanos y las instituciones deben poder expresar sus quejas.

*    Los usuarios tienen que poder opinar sobre cómo deben funcionar los servicios del Ayuntamiento.

2.-  En el Ayuntamiento los servicios se prestan bien y rápido.

*    Los servicios municipales son buenos, se prestan correctamente y sin demora.

*    Los servicios municipales se gestionan aplicando las tecnologías más idóneas para mejorar su eficacia y eficiencia.

*    Gracias a estas tecnologías la información va al ciudadano.

*    Las nuevas tecnologías permiten simplificar los trámites administrativos.

*    La gestión municipal se hace sin colas.

*    La gestión municipal se hace en un horario cómodo.

 

3.-  Un Ayuntamiento sencillo.

*    La simplificación de los trámites es un objetivo de la nueva cultura de gestión.

*    Acercar la gestión al ciudadano.

*    Una administración transparente y comprensible.

*    Actuar con servicios integrales.

*    Con un lenguaje administrativo común.

*     Con conocimiento de los servicios prestados.

*    Con dependencias fáciles de encontrar.

CONOCER LA PERCEPCION CIUDADANA

A través de la encuesta representativa y válida. Lo mejor sin duda preguntarlo de manera directa, pero es muy difícil que podemos preguntar a todo el mundo.

Debemos obtener una información de calidad sobre la percepción.

Estudios, encuestas, entrevistas y cuestionarios.

 

Sevilla septiembre1996