Un manual de gestión de parques y zonas verdes

La razón principal para desarrollar un plan de gestión es ayudar a la gestión eficiente y eficaz del sitio. Sin embargo, existen razones relacionadas, pero más específicas, por las que los administradores podrían desear desarrollar un plan de gestión para el sitio. Estos tienen un impacto directo en la estructura y el contenido del plan y, por supuesto, en cómo se gestiona el parque o el espacio verde. A continuación se presentan una serie de posibles razones para desarrollar un plan de gestión. Se han tomado de una serie de guías existentes, que se enumeran en las referencias al final de esta guía.

Introducción a este manual

Este manualse ha elaborado para permitir que cualquier persona involucrada en la gestión de parques y espacios verdes de acceso público redacte planes de gestión que les ayuden a gestionar, mantener, desarrollar y mejorar sus espacios verdes de la forma más adecuada. La guía es el resultado de discusiones entre CABE Space y una variedad de partes interesadas. En particular, los comentarios tanto de los solicitantes como de los posibles solicitantes del programa del Premio Bandera Verde y de sus jueces sugirieron que muchos solicitantes tenían dificultades para armar buenos planes. CABE Space reconoce los beneficios potenciales que pueden aportar los planes de gestión eficaces y desea promover su adopción más amplia.

El gobierno también reconoce la contribución de los espacios verdes de calidad a la construcción de comunidades sostenibles y al cumplimiento de la agenda de habitabilidad. Las organizaciones involucradas en la producción de esta guía han intentado hacer recomendaciones que se ajustan a una amplia gama de circunstancias y aplicaciones, asegurando que las personas responsables de la gestión de parques y espacios verdes no tengan que producir varias versiones diferentes de su plan de gestión en función de su Uso previsto. Sin embargo, los gerentes deben ser conscientes de que estos diversos programas aún esperan que sus requisitos específicos se incorporen en un plan de manejo que se les presente. Por ejemplo, el plan de gestión de diez años del Heritage Lottery Fund (HLF) requerirá más énfasis en la estructura del personal y los recursos (ver anexo A), y los planes que respalden las entradas del Premio Bandera Verde deben hacer referencia precisa a los objetivos estratégicos más amplios del área (y así reducir la necesidad de enviar más documentación con la entrada del premio).

Otra intención es ilustrar el valor de la planificación de la gestión como un proceso en sí mismo. Por supuesto, algunos planes de manejo serán mejores que otros, pero en casi todos los casos, cualquier plan de manejo que haya sido razonablemente bien pensado será mejor que ninguno. Después de todo, la medida del éxito no es el plan en sí, sino el cambio que produce en el terreno y en la comunidad. Los resultados de las revisiones del plan de gestión y las entrevistas con los profesionales han sido de gran ayuda en el desarrollo de la guía y, cuando fue posible, se han utilizado ejemplos de estudios de casos para ilustrar puntos específicos.

Para quién está escrito este manual

La audiencia tradicional para la orientación del plan de manejo son los funcionarios de las autoridades locales. Por lo general, estos funcionarios trabajarían en el nivel gerencial de nivel medio a superior. Pueden ser parte del equipo de administración responsable de administrar todo el servicio de parques y espacios verdes, o pueden ser parte de un equipo dedicado a un solo sitio. Además de estos oficiales, otras organizaciones e individuos se involucran cada vez más en la gestión de parques y espacios verdes. Estos incluyen organizaciones basadas en la comunidad, como grupos de “amigos”, organizaciones benéficas y de confianza y empresas de servicios públicos. Siempre que sean de acceso público, los sitios que administran estas organizaciones tienen la misma probabilidad de necesitar y beneficiarse de un plan de gestión que cualquier sitio que sea propiedad y esté administrado por una autoridad local.

Cómo utilizar este manual

Esta manual se presenta en dos partes principales:

Aunque muchos espacios verdes tienen una característica dominante y son particularmente valorados por un aspecto como la conservación de la naturaleza, el paisaje patrimonial u oportunidades de recreación, esta guía toma como modelo un sitio que es valorado por una variedad de cualidades y facetas y todo tipo de servicios para diferentes usuarios.

Los gerentes con un alto nivel de experiencia y conocimiento de su espacio verde podrán determinar rápidamente qué es o no apropiado para su inclusión en su plan. Sin embargo, se recomienda que estos administradores sigan trabajando en la guía y se tomen el tiempo para considerar cada uno de los puntos antes de decidir cuál debe incluirse o excluirse. También deben tomarse el tiempo para escuchar los puntos de vista de los demás e involucrarlos en la toma de decisiones, especialmente si el plan de manejo está destinado a resolver usos conflictivos o problemas en el sitio. En este proceso, los gerentes tienen la oportunidad de revisar, hacer un balance de los aspectos del sitio que ya se reconocen como importantes y considerar aquellos que tienen el potencial de volverse importantes. La guía proporciona un mecanismo a los administradores con menos experiencia en la gestión de sitios y menos conocimiento sobre su área de espacio verde para evaluar qué es importante sobre el sitio. Trabajar a través de la guía también ayudará a estos gerentes a tomar decisiones sobre lo que debe incluirse en el plan de manejo. La guía brinda consejos para tratar áreas especializadas de interés y, cuando sea posible, se referirá a otras guías más expertas. Al decidir qué se debe incluir en el plan de gestión, los administradores deben guiarse por las características del sitio: deben saber qué es valioso y qué es vulnerable, qué es posible y qué es razonable. Sobre todo, necesitan saber qué es apropiado. Lo valioso debe mejorarse, lo vulnerable debe conservarse y protegerse y, naturalmente, todo lo que es imposible o inapropiado debe descartarse. Un plan de gestión exitoso debería permitir la realización de mejoras sin socavar las características del sitio que atraen a los usuarios y hacen que el espacio verde sea valioso.

Planificando el Plan

Parte 1: Planificación del plan

¿Por qué se necesita el plan de gestion?

La razón principal para desarrollar un plan de gestión es ayudar a la gestión eficiente y eficaz del sitio. Sin embargo, existen razones relacionadas, pero más específicas, por las que los administradores podrían desear desarrollar un plan de manejo para el sitio. Estos tienen un impacto directo en la estructura y el contenido del plan y, por supuesto, en cómo se gestiona el parque o el espacio verde. A continuación se presentan una serie de posibles razones para desarrollar un plan de gestión. Se han tomado de una serie de manuales existentes, que se enumeran en las referencias al final de este manual.

 • Para resolver conflictos de intereses.

 • Para promover el interés y el apoyo

 • Para alentar la participación de la comunidad

. • Para asegurar que todas las partes interesadas estén de acuerdo con los estándares.

 • Involucrar a todas las partes interesadas, funcionarios y electos

3 2 Continuidad y capacidad

 • Para orientar la gestión futura y asegurar la continuidad de la gestión

. • Revisar la naturaleza y el desempeño de la estructura de gestión.

• Identificar y describir la gestión necesaria para lograr los objetivos

.4 3 Preparación para el cambio

• Para monitorear y evaluar los cambios en el sitio.2 • Para identificar los requisitos futuros

. • Para identificar factores externos que pueden afectar el sitio

.4 4 Información y registro

• Para asegurar que un sitio se describe correctamente.

 • Para lograr la comparabilidad de datos recopilación y registro

• Identificar áreas de responsabilidad dentro de una autoridad local para la gestión del espacio verde.

4 5 Marco para las decisiones

 • Ayudar a los gerentes a reaccionar positivamente ante un cambio de palabra

 • Asegurar que se establezcan objetivos claros de gestión

• Identificar lo que pretendemos lograr.

4 6 Establecer estándares

 • Evaluar la importancia de un sitio en relación con los estándares reconocidos.

 • Asegurar que todas las partes interesadas estén de acuerdo con los estándares.

• Establecer puntos de referencia contra los cuales se puedan medir la entrega y el desempeño

7.- Planificación estratégica

• Permitir la comunicación dentro y entre sitios y organizaciones

• Lograr la comparabilidad del enfoque a diferentes sitios

• Asegurar un equilibrio de provisión dentro de un área de captación.2

 8.- Planificación de acciones

• Costar trabajo, licitar fondos o para evaluar la subvención

 • Para programar y programar el trabajo

• Desarrollar y calcular el costo de una forma de administrar y mantener un parque para salvaguardar sus valores.

Otras razones importantes que no provienen de las guías existentes incluyen:

 • Para promover el uso positivo del sitio, por ejemplo, reduciendo el comportamiento antisocial.

• Establecer los recursos necesarios para lograr y mantener la calidad y el valor.

 • Identificar y asegurar las habilidades requeridas.

 • Identificar y atraer recursos adicionales cuando sea necesario.

Espacio publico

 Además, la aspiración debe ser:

 • Establecer el plan de gestión como un documento controlado o mantenido dentro de un sistema de manejo general.

• Buscar ISO9001 y certificación ISO14000 para el sistema del que forma parte el plan de gestión

¿Quién necesita el plan de gestión?

Un plan de gestión, en su estructura, contenido y estilo de presentación, debe tomar en consideración quién lo usará y cómo. Debido a que la audiencia potencial es bastante diversa, los redactores de planes de gestión deben considerar quién es la audiencia para cada sección del plan y decidir qué nivel de detalle incluir. En algunos casos, podría ser apropiado proporcionar información detallada dentro del cuerpo principal del plan que normalmente se incluiría solo como un apéndice. Este podría ser el caso cuando una propuesta tiene implicaciones bastante significativas para una sección grande y diversa de la audiencia. En este caso, el plan de gestión deberá demostrar que la propuesta se ha pensado correctamente teniendo en cuenta los diversos intereses y los datos e información de apoyo detallados. Los planes de gestión se redactan para orientar la gestión eficiente y eficaz del parque o espacio verde. Las personas que son responsables de la gestión diaria del sitio se encuentran, por tanto, entre la audiencia principal. Esto significa que los redactores de planes de gestión deben tener en cuenta sus propias necesidades y requisitos como usuarios del plan. Es probable que necesiten información bastante técnica que aborde todos los elementos importantes de la gestión y el control del sitio y que les ayude a planificar y prestar los servicios que necesitan los espacios verdes. Los visitantes que usan el parque o el espacio verde y la comunidad que vive y trabaja cerca son otra audiencia importante.

La palabra “comunidad” debe entenderse para incluir empresas, escuelas y universidades locales, así como a los residentes. Querrán saber cómo las propuestas del plan afectan el disfrute del sitio para ellos y su familia. Querrán saber si los aspectos particulares del sitio que más les importan serán retenidos, mejorados o empeorados por las propuestas del plan de gestión. Si sus aspectos favoritos del sitio están de alguna manera amenazados por el plan, requerirán una justificación clara y convincente para el cambio propuesto.

También se debe considerar a otras partes como parte de la audiencia del plan de manejo. Entre ellos se encuentran más altos directivos, miembros electos (políticos) y fideicomisarios, gobernadores o miembros de un comité de gestión o junta directiva. Estas son las personas que tomarán decisiones que impactarán directamente en el sitio y su administración, y quienes probablemente controlarán la asignación de recursos financieros y de otro tipo.

 Deberán ver cómo el plan de gestión ayuda a lograr las metas y objetivos más amplios de la organización y cómo conserva o mejora la contribución hecha por el espacio verde. El personal o los voluntarios que prestan directamente los servicios in situ también se encuentran entre el público objetivo, ya que el plan de gestión afectará directamente el tipo de servicios que prestan y la forma en que se prestan. Requieren información clara y concisa que les ayude a hacer su trabajo y planificar sus actividades diarias. El plan de gestión debe mostrarles cómo su trabajo contribuye al desarrollo estratégico más amplio del espacio verde y proporciona una justificación razonable para cualquier cambio en sus prácticas de trabajo. También puede haber inquilinos o empresas privadas que operan desde el sitio, que querrán saber cómo las propuestas en el plan de gestión afectan su negocio o su acuerdo de arrendamiento.

¿Cómo se utilizará el plan de gestión?

Los estudios de caso que informaron esta guía sugieren que un buen plan de manejo debe convertirse en una parte integral del funcionamiento diario del parque, además de guiar el proceso de manejo estratégico. Muchos de los gerentes con los que se habló informaron que se hace referencia al plan constantemente y que la mayoría del personal tiene una copia a mano todo el tiempo.

Estas son algunas de las formas en que los gerentes hacen un buen uso de sus planes de gestión:

  • Desarrollar programas de trabajo mensuales y trimestrales para el personal operativo;
  • Apoyar el proceso de elaboración del presupuesto anual;
  • Identificar los requisitos de recursos financieros adicionales;
  •  Mantener a los clientes, miembros electos y alcaldes al tanto de las prioridades de gestión y, por lo tanto, controlar o desalentar las demandas irracionales de servicios o instalaciones adicionales;
  •  Comunicar a otros su responsabilidad de brindar servicios que impacten en el sitio, por ejemplo. impacto de pavimentos y caminos mal diseñados y mantenidos para el acceso y las comodidades visuales;
  • Supervisar el éxito y el progreso en relación con los objetivos de gestión.

¿Quién debería participar?

Para que sea más eficaz, un plan de gestión debe ser aceptado, apoyado y poseído por todas las personas que tienen una inquietud o interés en el parque, lo que incluye:

  • todas las personas involucradas en la gestión del parque;
  •  • todos los involucrados en el mantenimiento del parque;
  •  • todos los que usan el parque;
  • • negocios independientes que operan en el parque;
  •  • las personas que viven en, cerca o alrededor del parque (incluidas las que no lo utilizan);
  • • los miembros electos o fideicomisarios responsables de tomar decisiones estratégicas de alto nivel que impacten en el parque, como el establecimiento de presupuestos anuales de mantenimiento;
  •  • otros equipos de prestación de servicios que influyen en el acceso, las comodidades visuales y la calidad ambiental local;
  •  • negocios locales que pueden no tener una relación directa con el parque.

 En algún momento, todas estas partes interesadas tomarán sus decisiones individuales sobre si apoyan o rechazan el plan de gestión. Esta guía sugiere que es más probable que acepten y apoyen el plan de gestión si sienten que han estado involucrados en su desarrollo y que sus preocupaciones han sido consideradas.

¿Quién escribirá el plan?

 La forma en que se desarrollará el plan dependerá en gran medida de la cantidad de tiempo del personal y los recursos financieros que se puedan dedicar al proceso.

Las opciones incluyen:

  •  Una persona o un pequeño equipo de personas asume la responsabilidad de desarrollar y redactar conjuntamente todos los aspectos del plan de gestión.
  •  Se pueden emplear consultores para desarrollar el plan o aspectos de este, de acuerdo con sus necesidades identificadas o breves. Los consultores deben trabajar de cerca con usted, de lo contrario perderá la propiedad del plan.
  •  Se asigna una persona o pequeños equipos de personas para que asuman la responsabilidad de los aspectos individuales del plan, tales como: – áreas físicas del parque; – áreas temáticas como el juego infantil o la ecología; – áreas de prestación de servicios como limpieza, horticultura o patrullaje
  •  En algunos casos, los grupos comunitarios que trabajan voluntariamente en el parque pueden ser responsables de redactar el plan de manejo. Sin embargo, si miembros del personal remunerados están redactando el plan, aún podría considerar la posibilidad de involucrar a voluntarios, que pueden ser un recurso valioso de muchas maneras, como:
  •  recopilar datos sobre especies y hábitats;
  •  identificar problemas;
  • llevar el conocimiento local a las propuestas sugeridas;
  •  ayudar al proceso de consulta organizando exposiciones y exhibiciones;fomentar la aceptación de propuestas entre la comunidad en general;
  •  revisar propuestas y sugerir enfoques alternativos;
  •  realizar al cliente

Cualquiera que sea el enfoque que se adopte, se recomienda que una persona asuma la responsabilidad general del plan de gestión. La primera etapa es redactar un resumen adecuado y garantizar la aprobación de las partes interesadas. Luego, para garantizar que se recopile la información correcta, que participen las personas adecuadas, que se cumplan los plazos y que los componentes del plan se unan para crear un todo coherente que sea sensible, fácil de leer y comprender y que cumpla con los objetivos originales. Idealmente, la persona que asume la responsabilidad debe ser parte del equipo que entrega el plan de acción y también debe participar o ser responsable del seguimiento y la revisión.

¿Qué logrará el plan?

 El plan de gestión ayuda a aclarar las metas y los objetivos de la gestión, los métodos para lograr esos objetivos y los métodos para medir y monitorear el éxito. Sin embargo, un plan de gestión no logrará nada a menos que las personas responsables del sitio lo utilicen. Un plan de gestión es simplemente una herramienta y es el uso calificado de la herramienta lo que produce resultados y logros. Un plan de gestión también debe verse como parte del proceso de planificación de la gestión, que es continuo y va más allá de la mera elaboración de un documento. Cuando los planes de gestión se utilizan correctamente y se mencionan con frecuencia, ayudan a los gerentes a:

¿Cómo será el plan?

Dado que los planes de gestión se utilizan a menudo para respaldar las solicitudes de subvenciones de capital y esquemas de adjudicación, vale la pena considerar la apariencia y presentación del documento y asegurarse de que cumpla con los estándares. No es necesario gastar mucho dinero en la presentación, pero el uso de gráficos, fotografías, mapas y planos del sitio son de gran beneficio. No existe un formato correcto o incorrecto para el plan. Los planes exitosos varían enormemente en términos de tamaño, estructura y apariencia. La consideración más importante es que el plan cumple su propósito principal de guiar y ayudar en el trabajo de los responsables de conservar, administrar, mantener y mejorar el parque o espacio verde, y mantener a todos los interesados en el sitio informados sobre las prioridades y la dirección de la administración

¿Qué recursos se necesitan para completar el trabajo?

El nivel de recursos necesarios para redactar el plan de gestión dependerá del enfoque adoptado, el tamaño y tipo del sitio y la complejidad de los problemas involucrados. También depende de la cantidad de información que ya tenga. Si se contrata a un consultor, aún será necesario administrar el proyecto y se debe asignar tiempo suficiente para completar esta importante tarea. Será necesario definir el trabajo requerido por el consultor, monitorear el progreso y brindar asesoramiento y tomar decisiones siempre que se desarrolle más de una opción o solución. Sin un enlace regular con el consultor y un grado razonable de participación en el proceso, esta oportunidad de aumentar los conocimientos, la experiencia y las habilidades simplemente se pierde. El enfoque alternativo es hacerlo usted mismo.

Muchos de los planes de gestión que se revisaron para desarrollar esta guía fueron redactados por pequeños equipos o individuos “internos”, y el principal costo incurrido es el tiempo del personal. Si el parque o el espacio verde son atendidos por una autoridad local, es posible que se pueda identificar al personal de otros departamentos o que trabaja en otros parques que esté dispuesto a ayudar en el proceso.

El apoyo y la experiencia pueden provenir de:

  • arquitectos paisajistas;
  • ecologistas;
  • especialistas en gestión ambiental;
  •   trabajadores de desarrollo comunitario;
  •   planificadores;
  •   ingenieros;
  •  trabajadores juveniles;
  •   guardaparques;
  •  administradores de recreación;
  •   jugar a los trabajadores del desarrollo
  •   otros equipos de prestación de servicios.

Es importante asegurarse de que a quien se le asigne la responsabilidad de contribuir o producir el plan de gestión se le dé tiempo suficiente para completar la tarea. Puede ser posible solicitar la ayuda de voluntarios locales para realizar tareas específicas. Cualquier grupo comunitario que haya estado involucrado con el parque durante algún tiempo tendrá una cantidad considerable de conocimientos y experiencia. Incluso si no existe un grupo, es posible que haya residentes locales que estén dispuestos a ayudar con el proceso. Alternativamente, a veces se pueden encontrar estudiantes que necesitan adquirir experiencia en este tipo de trabajo para obtener su calificación. Si se utilizan voluntarios o estudiantes de la comunidad, es necesario proporcionarles el apoyo y la orientación adecuados. La información es un recurso muy valioso. En muchos casos, se habrá recopilado una gran cantidad de información existente en los últimos años. El presupuesto y los recursos de personal disponibles para producir el plan de gestión jugarán un papel importante en la determinación del grado de profundidad y detalle que se puede incluir en el plan. También lo hará la disponibilidad de voluntarios o estudiantes y la cantidad de información e ideas bien desarrolladas que ya se han producido.

En general, los gerentes consultados estuvieron de acuerdo en que los recursos limitados no deberían impedir el desarrollo de un plan de manejo. Cualquier plan que al menos considere lo que es importante sobre el sitio y lo que necesita ser conservado o mejorado probablemente sea mejor que ningún plan. Es perfectamente aceptable identificar en el plan qué trabajo o investigación adicional se necesita para completar la información existente. La persona responsable de producir el plan de gestión habrá completado su tarea con éxito si se establece claramente un cronograma en el plan de acción para resolver las áreas de debilidad. Esto iniciará un proceso que ofrece espacio para la expansión.

¿Cuándo se realizará el trabajo?

Tratar el desarrollo del plan de manejo como un proyecto ayudará a asegurar que se complete en un tiempo razonable. El proyecto se beneficiará enormemente si se establecen objetivos realistas para completar cada elemento del trabajo. El calendario debe identificar los siguientes objetivos:

¿Cuándo se actualizará y reemplazará el plan?

 Es importante decidir durante cuánto tiempo se aplicará el plan de gestión. Se puede lograr más en un período más largo, como de cinco a diez años, pero igualmente todo el proceso requiere mayores niveles de pensamiento, ya que los errores pueden tener implicaciones mucho mayores. Es necesario prestar más atención a la predicción de cambios potenciales y su impacto en los espacios verdes. Un plan a más largo plazo requerirá mayores niveles de revisión a medida que surjan problemas o cambien a lo largo de los años. Puede haber casos, por ejemplo, antes de una reestructuración interna importante o durante un período de restauración, en los que sea aceptable una vida útil corta. Sin embargo, dado que un plan de gestión requiere una base de información completa, no se recomienda tener una vida útil de menos de tres años.

¿Cómo se hará el trabajo?

Ya sea que planee producir el plan de gestión completamente “internamente” o utilizar consultores para producir aspectos del plan o el plan completo, deberá decidir lo siguiente:

  •  ¿Quién asumirá la responsabilidad general?
  •  ¿Cómo se tomarán las decisiones?

 ¿Se necesita una autoridad más alta y en qué momentos?

 ¿Cuáles son sus metas y objetivos en relación con el proceso de redacción del plan?

  • ¿Quién será responsable de cada elemento del trabajo?
  •  ¿Qué información adicional se necesita?

 ¿De dónde obtendrá la información y cómo la obtendrá?

  • ¿Cuánto tiempo se puede dedicar al trabajo?
  • ¿Para cuándo debe completarse el trabajo?
  •  ¿Cuáles son los principales problemas que deben abordarse?
  •  ¿Qué apoyo y asesoramiento necesita y dónde se puede obtener?

El proceso de redacción de un plan de gestión exige una mente inquisitiva y la voluntad de emprender una investigación. A medida que trabaja en el plan, tema por tema, identificará áreas donde se necesita más conocimiento o información para tomar las decisiones y elecciones correctas. Es importante que estas áreas de déficit sean reconocidas y consideradas, y hay varias fuentes locales diferentes de ayuda potencial:

  • Los colegas en su propio equipo o departamento o en otros departamentos pueden ser su primer puerto de escala.
  •  Los visitantes suelen ser una excelente fuente de información, especialmente sobre la historia del sitio. Si existen grupos de usuarios o grupos comunitarios asociados con el sitio, hable con ellos e involúcrelos en el proceso. De lo contrario, puede utilizar el desarrollo del plan de manejo como una forma de establecer un grupo comunitario. También debe consultar a sus clientes sobre sus necesidades y aspiraciones para el sitio y cualquier requisito que puedan tener y que no se estén cumpliendo.
  •  La sección de historia local de su biblioteca puede contener información valiosa sobre la historia del espacio verde. El servicio del museo local también puede estar interesado en participar en un proyecto.
  •  El departamento de planificación también puede proporcionar información demográfica y tendencias de la población.
  • También puede intentar Intente ponerse en contacto con las personas responsables de otras áreas de espacios verdes, las autoridades locales vecinas o quizás otras organizaciones comunitarias, y pregúnteles si tienen algún consejo que ofrecer. En una etapa inicial del proceso de desarrollo de un plan de gestión, es importante dedicar un tiempo a reunir la información existente sobre el espacio verde. Es posible que se hayan realizado recientemente todo tipo de trabajos sobre cuestiones específicas de la gestión del sitio. Esto puede incluir:

Fuentes de orientación e información Documentos de orientación

Hay varios documentos disponibles que brindan consejos generales o más específicos sobre la redacción de planes de manejo. Consulte las referencias para obtener detalles de estas guías. Otras fuentes También existen organizaciones que pueden ofrecer acceso a investigación académica y apoyo y asesoramiento especializado a los administradores de cualquier espacio verde que presente características especiales. Estas organizaciones suelen publicar documentos de orientación que cubren una amplia gama de temas que pueden ser relevantes para el desarrollo de su plan de gestión. Internet también puede ser una fuente útil de información, pero recuerde que, a menos que la información provenga de un sitio web conocido y confiable, es posible que deba tomar algunas medidas para validar la información.

 El papel de la consulta

La verdadera consulta no consiste simplemente en decirle a la gente lo que se propone hacer. Es un proceso de intercambio de ideas y opiniones y de desarrollar conjuntamente las mejores opciones, soluciones y propuestas posibles. Es por eso por lo que la consulta debe tener lugar en una etapa temprana del desarrollo del plan. Idealmente, las propuestas que aparecen en el primer borrador del plan de manejo habrán surgido y se habrán perfeccionado mediante alguna forma de consulta. Si se maneja correctamente, la consulta también puede ser el comienzo de una participación y propiedad a largo plazo. Al entablar un diálogo bidireccional genuino con los clientes y los residentes locales, obtendrá una imagen mucho más precisa de lo que se espera, lo que lo ayudará a desarrollar propuestas y métodos para brindar sus servicios que la comunidad y los visitantes del sitio agradecerán y apoyo. La consulta puede agregar tiempo a las primeras etapas del proceso de redacción de un plan de manejo, pero puede ahorrar tiempo en las etapas posteriores al ayudar a garantizar una aceptación generalizada más fácil del plan preliminar y reducir el número de revisiones necesarias entre el borrador y el plan final. Si un proyecto de plan encuentra mucha oposición, las revisiones tienden a hacerse rápidamente y algunas propuestas que pueden haber necesitado solo enmiendas menores pueden sufrir o perderse por completo.

 Trabajar con todos los interesados ​​en el parque, en una etapa temprana del proceso, asegura que las ideas se puedan desarrollar en asociación. Una buena consulta incluye a menudo intercambios de opiniones bastante apasionados, pero es una forma eficaz de evitar una batalla a gran escala o la formación de posiciones atrincheradas. Para cuando esté listo un borrador del plan de manejo, deberían quedar pocas áreas sustanciales de desacuerdo por resolver, y la consulta final debe ser una oportunidad para refinar algunos aspectos menores y promover la publicación inminente de la versión final. Incluyen:

¿Qué nivel de consulta se necesita?  

Las actitudes hacia la consulta varían mucho. Algunos planes de manejo muy exitosos que se analizaron al compilar esta guía se redactaron con niveles de consulta bastante limitados, mientras que otros involucraron consultas extensas durante todo el proceso. Vale la pena señalar que en todos los casos en los que el plan de gestión actual se había elaborado con poca consulta, las personas responsables del sitio tenían la intención de aumentar el nivel de consulta durante la elaboración del plan de gestión de reemplazo. Es probable que el primer plan de gestión escrito para un área de espacio verde se concentre en establecer una buena comprensión básica del sitio y cualquier problema actual. Los planes de acción y las propuestas resultantes tienden a ser bastante conservadores y es menos probable que produzcan cambios radicales en la forma en que se administra el sitio y se prestan los servicios.

 Los redactores de planes de gestión relativamente inexpertos suelen limitar la cantidad de consultas que realizan en esta etapa. Es probable que las versiones posteriores del plan de gestión sean más ambiciosas y contengan propuestas más radicales que tengan un impacto más pronunciado en el espacio verde, los servicios prestados y la experiencia del visitante. Ahora surge la necesidad de un grado bastante alto de consulta en el desarrollo del plan de gestión. Cuando un plan de gestión no contiene propuestas radicales, las siguientes personas deben participar y deben distribuirse borradores de propuestas o copias del plan de manejo para sus comentarios, opiniones y sugerencias:

Si el plan de gestión es más ambicioso y es probable que tenga un impacto más significativo, debe estar preparado para dedicar más tiempo y esfuerzo al proceso de consulta.

 Podría considerar los siguientes métodos adicionales de consulta:

  • Establecer un grupo de dirección del proyecto con representantes de todos los grupos interesados y trabajar con él para desarrollar ideas, propuestas y soluciones.
  •  Esté disponible para cualquier persona que tenga interés en el sitio y el plan de gestión en desarrollo proporcionando y promocionando una dirección de contacto y un número de teléfono.
  • Proporcione exhibiciones o exhibiciones sin cita previa para que de vez en cuando las personas puedan verificar el progreso.
  • Publicar periódicamente información sobre el trabajo en desarrollo a través de periódicos, folletos o boletines informativos locales.
  •  Establezca grupos de enfoque que le permitan probar y desarrollar ideas específicas.

El uso de reuniones públicas como parte del proceso de consulta requiere una gestión cuidadosa. Varias reuniones participativas más pequeñas sobre aspectos específicos a menudo pueden ser mucho más productivas que una sola reunión grande.

 Recuerde que la consulta tiene poco o ningún valor a menos que esté dispuesto a escuchar los comentarios que reciba y hacer cambios a sus propuestas cuando surjan preocupaciones válidas. Si encuentra lo que parece una oposición irrazonable a una propuesta, también debe estar dispuesto a justificar la propuesta y explicar su razonamiento y motivación con más detalle. Si esto no convence a los objetores pero cree que la propuesta es demasiado importante para abandonarla, deberá averiguar si cuenta con un fuerte apoyo de todos los demás. Si es así, tendrá que decidir si puede mantener la propuesta en el plan de gestión a pesar de la oposición que haya recibido. Debe continuar buscando oportunidades para convencer a otros de los beneficios potenciales y reducir la oposición a la propuesta. El papel de la confianza La revisión de las buenas prácticas en el desarrollo de esta guía reveló que el nivel de confianza que existe entre las personas que cuidan el espacio verde, quienes usan el parque y la comunidad que vive y trabaja alrededor de él puede tener un impacto significativo. impacto en el formato y estilo del plan final.

En ausencia de una buena relación, es posible que cada tema, propuesta y acción recomendada deba explicarse y justificarse con cierta extensión. El resultado puede ser un documento abarrotado de información técnica y estadísticas que estaría mejor ubicado en un apéndice, podría ser mencionado solo una o dos veces al año y el resto del tiempo simplemente se interpondrá en el camino, haciendo el plan. difícil de leer, comprender y utilizar. Si hay altos niveles de confianza y las personas responsables del parque ya tienen un historial de ‘hacer lo correcto’, el documento podría resultar un asunto bastante simple, incluso si contiene algo radical y lejano. -alcanzar propuestas.

Contenido y estructura del plan

¿Qué información debe incluirse en el plan de gestión final y cómo debe presentarse esa información? En términos generales, la información del plan de gestión debe identificar y describir:

  •  la situación actual;
  • ambiciones y expectativas, p. Ej. aumento del número de visitantes, mejores instalaciones, mayor biodiversidad;
  •  una forma de lograr o avanzar hacia la situación futura deseada;
  •  métodos para medir el progreso. Estas cuatro preguntas fundamentales se reflejan en la estructura que aquí se sugiere.

¿Dónde estamos ahora?

Esta sección del plan de gestión describe la situación actual. Por lo tanto, está impulsado en gran parte por un proceso de auditoría que permite el examen de todos los aspectos del sitio y las circunstancias en las que se prestan los servicios. Aquí es donde presenta el plan de manejo al lector e indica lo que está tratando de lograr y la importancia del documento.

La introducción debe incluir la siguiente información:

 • El nombre del sitio.

  • El nombre de la persona responsable del plan de manejo.

 • Información sobre quién más participó en la elaboración del plan, incluidos detalles sobre el equipo, si lo hubiera, y cualquier otra persona u organización que contribuyó al proceso.

• Breves detalles sobre cualquier plan anterior, incluyendo qué tan exitoso fue, qué objetivos no se lograron y qué cuestiones y acciones se han trasladado al nuevo plan.

• Fechas relevantes, como cuándo se redactó el plan, cuándo fue aprobado y adoptado y cuándo debe ser reemplazado.

• Breves detalles sobre cualquier consulta que se haya realizado.

 • Breves detalles sobre cómo se revisará y supervisará el plan.

 • Un resumen de su motivación para producir el plan y lo que espera lograr.

Contexto de políticas más amplio

Las estrategias y declaraciones de políticas locales, regionales y nacionales que pueden tener un impacto en la prestación de servicios del parque probablemente se encuentren en muchas áreas del servicio público, incluidas las siguientes:

  • Comunidad
  • Cultura
  •  Planificación
  •  Salud
  • Vivienda
  •  Medio ambiente
  •  Regeneración
  •  Transporte
  • Desarrollo sostenible
  • Igualdad de oportunidades
  • Educación

 Esta sección del plan de manejo deberá:

  • identificar estrategias y declaraciones de políticas que puedan tener un impacto potencial en el plan de manejo;
  • hay que destacar los propósitos y objetivos relevantes dentro de estas estrategias;
  • proporcionar una declaración clara sobre cómo el plan de gestión apoyará y contribuirá a las metas y objetivos relevantes;
  • Identificar las limitaciones legales que puedan afectar el plan de gestión.

 Apoyo corporativo interno

Un plan de gestión que contenga propuestas que contradigan directamente los objetivos planteados en las estrategias corporativas requerirá mucha justificación, y aun así es poco probable que reciba la aprobación, por parte de la organización responsable del espacio verde, para su implementación. Las estrategias y políticas corporativas describen los propósitos y objetivos prioritarios de la organización y se aplican en toda el área de responsabilidad de la organización. Indican las aspiraciones de logro para cada área principal de servicio y cómo la autoridad local tiene la intención de hacer frente a las aspiraciones. Se espera que todas las áreas de servicio más pequeñas apoyen y contribuyan a las estrategias y políticas corporativas a través de sus propias estrategias y políticas para todo el servicio.

Estrategias de espacios verdes: una guía de buenas prácticas, de CABE Space, establece el proceso de preparación de una estrategia de espacios verdes. Existe otra buena razón para familiarizarse con el contenido de las estrategias y políticas corporativas. El logro de sus fines y objetivos es muy importante para la autoridad local y tiene una influencia directa en la asignación de recursos, incluidos los financieros. Si puede demostrar que las propuestas del plan de gestión apoyarán directa y positivamente los objetivos o estrategias de la autoridad, sus posibilidades de recibir financiación aumentarán considerablemente. Sería beneficioso incluir un prólogo del líder del consejo o del miembro ejecutivo responsable de parques y espacios verdes. Después de todo, la autoridad local es un organismo elegido que tiene la propiedad del parque y es responsable ante su electorado de su administración. También vale la pena familiarizarse con los planes de servicio de otros departamentos.

Si puede demostrar que sus propuestas pueden ayudarlos a lograr sus metas y objetivos, es posible que estén dispuestos a ayudar a implementar su propuesta e incluso pueden tener algunos recursos financieros disponibles para invertir en ella. Al revisar las estrategias y políticas corporativas y de todo el servicio, es posible que descubra propuestas que tengan un impacto negativo en el sitio del que es responsable. Por ejemplo, la estrategia de transporte local puede contener una propuesta para construir una nueva carretera cerca del sitio, lo que genera una contaminación acústica sustancial y amenaza con reducir el placer que los visitantes obtienen del sitio. Debe identificar el conflicto potencial en esta sección del plan de manejo y luego pasar a considerar el alcance y el posible impacto del problema en la sección de análisis y evaluación del plan. Si el análisis muestra que el problema es potencialmente grave y, por lo tanto, es un área de preocupación prioritaria, el enfoque y la intención de resolver el problema pueden incluirse en las metas y objetivos, y las acciones precisas necesarias para minimizar el impacto de la nueva carretera pueden incluirse en el plan de trabajo.

Cumplimiento legal

 Hay una serie de disposiciones legales y obligaciones estatutarias que afectan la prestación de los servicios del parque que deben considerarse debidamente y, si es necesario, reflejarse en el plan de manejo.

Estos incluyen:

  • Instrumento estatutario de 2004 No.118 Descripciones prescritas (Inglaterra) Orden de 2004 (estableció estrategias legales contra el crimen y el desorden);
  • Leyes de Gobierno Local 1972, 1999 (Autoridades de Mejor Valor establecidas) y 2000 (promoción establecida del bienestar económico, social o ambiental);
  • Ley de Calificación y Gobierno Local de 1997;
  • Ley de perros (contaminación de la tierra) de 1996;
  • Ley de Protección Ambiental de 1990;
  • Ley de Basura de 1983;
  • Ley de autoridades de entierros y consejos parroquiales (disposiciones varias) de 1970;
  • Leyes de salud pública de 1848 a 1875;
  • Ley de parcelas y parcelas de 1908;
  • Ley de espacios abiertos de 1906;
  • Ley de confinamiento de 1845.

 Las disposiciones de estas leyes permiten a las autoridades locales poseer tierras, proporcionar servicios, hacer cumplir los estatutos y, en algunos casos, imponer multas. Se pueden obtener más detalles en http://www.legislation.hmso.gov.uk. Además, como obligaciones estatutarias, la legislación de Mejor Valor y la Evaluación Integral de Desempeño (CPA) brindan una evaluación del desempeño de las autoridades locales en la prestación de servicios y el cumplimiento de los estándares adecuados. Al demostrar buenas prácticas en la prestación de servicios, el plan de gestión del sitio puede contribuir a lograr evaluaciones favorables de Mejor Valor y CPA. Es probable que cualquier cambio importante en los edificios, las estructuras catalogadas o el uso de la tierra requiera el consentimiento de la autoridad de planificación. Un conocimiento práctico efectivo de las regulaciones de planificación y una guía de planificación complementaria pueden ayudarlo a obtener valiosas contribuciones financieras de los desarrolladores y evaluar con mayor precisión las necesidades de la comunidad local.

Descripción del sitio y base de información

La información en esta sección debe permanecer enfocada en la situación actual. Es útil proporcionar una ilustración, un mapa o un bosquejo del sitio. Esta descripción prepara el escenario para el lector y debe presentarse en forma de dos o tres párrafos breves o un conjunto de títulos como los siguientes:

  • Nombre del sitio y cualquier nombre adicional por el que pueda ser conocido localmente;  Dirección o referencia del mapa;
  •  Tamaño total del sitio, desglosado en varios compartimentos si esto ayuda al lector a comprender mejor el sitio;
  • Resumen de cualquier característica realmente significativa, que incluye el paisaje físico natural, el paisaje diseñado y las estructuras construidas significativas;
  •  Tenencia, o base legal sobre la cual la organización es propietaria o tiene la responsabilidad del espacio verde;
  • Resumen de los principales usos, instalaciones recreativas, atracciones y actividades para los visitantes;
  •  Quién usa el sitio, de dónde provienen, patrones de uso y comportamiento;
  • Una evaluación del valor cultural y estético;
  • Detalles sobre las partes interesadas asociadas con el sitio, como grupos de usuarios, inquilinos, franquicias y operadores comerciales privados;
  •  Detalles sobre el acceso al sitio y barreras de acceso, que pueden incluir información sobre transporte público, estacionamiento de automóviles y rutas peatonales y ciclistas. Se deben describir los puntos de acceso, así como la accesibilidad dentro del sitio para personas con discapacidad.

Aquí hay una oportunidad para resaltar cualquier deficiencia o inquietud sobre la base de información, identificar la necesidad de obtener información adicional y describir cómo se obtendrá, y describir cómo se han desarrollado las decisiones y recomendaciones en ausencia de información adecuada. La forma de información más convincente, especialmente si se requiere para respaldar una propuesta contenciosa, es probablemente la información cuantitativa. La información cuantitativa consiste en datos medibles “duros”, como números (¿cuántos?), Tamaño (¿qué tan grande?) Y frecuencia (¿con qué frecuencia?).

Siempre que los métodos utilizados para recopilar esta información sean sólidos y puedan ser objeto de escrutinio, esta información puede presentarse como hechos objetivos. También se puede presentar información cualitativa. Esto se basa más en la observación y en una visión u opinión subjetiva sobre un tema. Una afirmación como “la mayoría de los visitantes entran por la entrada principal” es cualitativa a menos que vaya acompañada de datos estadísticos basados ​​en el recuento de visitantes en cada entrada. Aunque está perfectamente permitido incluir dicha información, si se quiere convencer al lector, idealmente estará respaldada por algún tipo de evidencia, como en la declaración, ‘los guardas que controlan el sitio han informado que la mayoría de los visitantes ingresan por la entrada principal

En algunos parques y espacios verdes, la información se recopila como una cuestión de rutina, para informar la gestión diaria del sitio y para medir el progreso con respecto a objetivos específicos. Cualquier sitio que opere de esta manera tiene una ventaja en términos de desarrollar un plan de manejo, porque el proceso de recopilación de información habrá ayudado a identificar inquietudes y proporcionar a los gerentes una mejor comprensión de los problemas.

En otros sitios, donde la información no se recopila de forma rutinaria, el proceso de recopilación de información debe:

  • proporcionar una auditoría objetiva de la situación actual;
  • validar problemas y preocupaciones conocidos;
  •  identificar problemas e inquietudes que no se hayan considerado previamente;
  • probar y validar áreas de preocupación que se han identificado como problemas potenciales, pero que nunca se han comprobado o respaldado por evidencia estadística.

 El nivel de información requerido variará significativamente de un sitio a otro dependiendo del tamaño, tipo y complejidad del espacio verde y la variedad de servicios y actividades que se ofrecen. Para un sitio simple con una sola función principal y muy pocas instalaciones, el requisito de información será muy limitado. Un sitio grande y complejo, que atiende una amplia variedad de necesidades potencialmente conflictivas y proporciona una amplia y diversa gama de servicios, necesitará una base de información sustancial si las personas responsables del sitio deben identificar y resolver todos los problemas pertinentes.

 Como persona responsable de redactar el plan de manejo, debe considerar qué información existente está disponible y es válida, y qué información adicional se necesita o sería útil. A continuación, deberá asignar una cantidad adecuada de tiempo o dinero del personal o de los voluntarios para pagar la recopilación de datos e incorporar esto en el cronograma de desarrollo de su plan. También debe decidir qué áreas de interés o preocupación cree que puede abordar de manera competente sin información adicional y, mientras tanto, progresar en estas áreas.

La base de información debe cubrir tres áreas principales de preocupación:

Aspectos físicos del parque o espacio verde

La información relacionada con los atributos físicos del parque o espacio verde podría incluir lo siguiente:

  • las características del paisaje natural que existen en el sitio, como geología, agua, tipos de suelo, topología y tipos de tierra (bosques , brezales, etc.);
  •  las características paisajísticas diseñadas o artificiales que existen en el sitio, tales como caminos, edificios y estructuras, elementos acuáticos, canchas deportivas y paisajes patrimoniales, y su condición, tendencia en la condición, expectativa de vida y necesidades de inversión
  •  la ecología del sitio, flora, fauna, avifauna y acuicultura;
  • características arqueológicas. Comunidad, visitantes y no usuarios La gran mayoría de parques y espacios verdes fueron creados y continúan existiendo por los beneficios que brindan a las personas en general y, más específicamente, a la comunidad local. Estos beneficios pueden ser:

Las comunidades son a menudo muy diversas y contienen muchos grupos étnicos, sociales y culturales diferentes. Las necesidades de espacios verdes de la población local serán tan diversas como la propia comunidad. Mientras se adhiere al principio de conservar o mejorar el carácter y las características valiosas del espacio verde, el plan de manejo debe reconocer y tratar de adaptarse a la diversidad y variedad de necesidades de la comunidad.

 La base de información de la comunidad y los visitantes podría incluir lo siguiente:

  • información demográfica sobre la comunidad circundante, edad, género y etnia;
  •  información socioeconómica sobre la comunidad circundante, empleo e ingresos, educación, vivienda, transporte y circunstancias de salud;
  •  número de visitantes;
  •  frecuencia de visitas;
  •  duración de las visitas;
  •  cómo llegan al sitio;
  •  De dónde vienen;
  • patrones de uso (¿adónde van y qué hacen cuando están en el sitio?);
  •  comparación demográfica y socioeconómica de los visitantes con la comunidad local en general;
  •  la gama de instalaciones y servicios para los visitantes, tales como baños, bancos, pabellones, instalaciones deportivas, lúdicas y recreativas, cafés, aparcamientos, tiendas de regalos, senderos señalizados e interpretación, eventos y actividades;
  • el estado, la tendencia del estado, la esperanza de vida y las necesidades de inversión para la gama de instalaciones para visitantes;
  • niveles de satisfacción tanto en general como para cada área de servicio;
  • servicios e instalaciones adicionales requeridos por los clientes;
  • qué miembros de la comunidad no están adecuadamente representados entre los visitantes;
  •  por qué los no usuarios no visitan el sitio;
  •  lo que los no usuarios podrían necesitar para visitar y utilizar el sitio

Administración

 La actitud y el enfoque de quienes administran el sitio y quienes lo mantienen tienen un gran impacto en el sitio mismo y en las experiencias de los visitantes. La creación del plan de gestión brinda la oportunidad de examinar la forma en que el sitio se administra y mantiene actualmente.

 La base de información podría incluir respuestas a lo siguiente:

  • ¿Cómo se divide la responsabilidad, quién es responsable de cada área de servicio?
  • ¿Cuántos miembros del personal están empleados y cuáles son sus funciones?
  • ¿Cómo se toman las decisiones?
  • ¿Qué habilidades, calificaciones, conocimientos y experiencia tiene la fuerza laboral?
  •  ¿Existen brechas de habilidades conocidas que estén limitando la prestación de servicios?
  •  ¿Qué responsabilidad existe entre los demás interesados?
  • ¿Cuál es la relación de la administración con cada parte interesada?
  •  ¿Cómo se estructuran los recursos financieros, los ingresos y los gastos?
  •  ¿Existe potencial para la inversión de capital?
  •  ¿Qué políticas y procedimientos permiten o limitan la gestión del sitio?
  •  ¿Cuáles son los estándares que la gerencia está tratando de lograr actualmente, y cómo el desempeño actual coincide con los estándares deseados?
  • ¿Cuáles son los propósitos y objetivos actuales, qué nivel de éxito se ha logrado y cómo se mide?
  •  ¿Hay algún otro soporte disponible?
  •   ¿Existen asociaciones existentes?

¿A dónde queremos llegar?

Visión

 El uso del término ‘visión’ representa un pensamiento relativamente nuevo en este contexto, pero es una adición útil a la planificación de la gestión, que es un proceso que implica desarrollar ideas, considerar problemas y hacer compromisos de acuerdo con la disponibilidad de los recursos necesarios para implementar el plan de manejo.

 En el caso de parques y espacios verdes, es difícil encontrar recursos adecuados de todo tipo y puede ser necesario un gran compromiso. A menudo, el resultado es que las metas y los objetivos no se alcanzan de una vez, sino paso a paso y durante un tiempo más largo del que uno podría desear. En estas circunstancias, es difícil concentrarse en los resultados ideales a largo plazo; las limitaciones excesivas y los obstáculos difíciles pueden erosionar con el paso de los años un buen plan.

 Muchos de los espacios verdes para los que se desarrollan planes de gestión existen desde hace siglos, ciertamente desde hace al menos cien años, e incluso los planes de gestión de diez años representan un corto plazo en comparación con la esperanza de vida del espacio verde. Una visión proporciona un valioso recordatorio de la longevidad del lugar y, al mismo tiempo, una visión ideal del futuro del sitio. Si bien la visión debe seguir siendo realista, también debe adaptarse al optimismo y la esperanza, alentando el apoyo y el compromiso que van más allá de las dificultades y limitaciones actuales, así como más allá de las metas y objetivos inmediatos.

 Debe representar un logro potencial respaldado por la creencia en el verdadero valor del espacio verde. Las declaraciones de visión varían en extensión. Algunas son breves, quizás solo una o dos oraciones, otras pueden abarcar muchos párrafos y varias páginas. Una buena declaración de visión puede ser una herramienta poderosa para generar un mayor interés en el espacio verde y fomentar una mayor participación y apoyo de las partes influyentes como la comunidad, los altos directivos, los miembros electos, los fideicomisarios, los visitantes, el personal y los organismos que otorgan subvenciones.

Análisis y evaluación

El proceso de auditoría realizado para informar el plan de gestión debería haber producido alguna definición de los principales problemas y áreas de preocupación, las características y aspectos más valiosos de la prestación de servicios. Los hallazgos de la auditoría del sitio ahora pueden compararse con la información estadística y contextual recopilada, las limitaciones operativas que se han identificado y el contexto político más amplio en el que se prestan los servicios y opera la gestión del espacio verde. Esta etapa del proceso requiere que  determinemos si el nivel de importancia asignado a cualquier aspecto particular del espacio verde o la prestación de servicios se encuentra actualmente en el nivel correcto, o si debe aumentarse o disminuirse, con la consiguiente modificación de la gestión.

 Acercarse. Algunos de los posibles encabezados temáticos son:

El análisis y la evaluación deben ayudar a los gerentes a:

  • determinar la importancia de cada área de preocupación o interés;
  •  identificar las mejores opciones y enfoques para resolver los problemas y preocupaciones;
  •  determinar cuáles son las características y aspectos más valiosos del servicio;
  •  identificar las mejores opciones y enfoques para conservar, administrar, mantener o mejorar estas características y aspectos del servicio;
  • evaluar el desempeño y la capacidad frente a los estándares de gestión deseados e identificar cualquier deficiencia y brecha;
  •  desarrollar planes para cerrar las deficiencias y las brechas;
  •  desarrollar planes para mejorar la base de habilidades;
  •  identificar cualquier otra limitación que pueda impedir o dificultar la entrega;
  •  elaborar estrategias para superar estas limitaciones;
  •  priorizar temas para la gestión.

 Si el análisis revela que el sitio tiene un significado particular bajo uno o más de los encabezados anteriores, deberá asegurarse de que este significado se refleje en la visión, las metas y los objetivos y el plan de trabajo resultante, e indicar claramente cómo será el significado. ser salvaguardado, alterado, desarrollado y Análisis DAFO El uso del análisis DAFO es una técnica de gestión general bien establecida. El término DAFO significa:

El análisis DAFO se puede aplicar primero a un nivel general en todo el sitio, lo que inmediatamente comenzará a ayudarlo a definir las características más importantes del sitio. Una vez que identifique las fortalezas de un sitio, probablemente también estará identificando un área de importancia establecida

. Por ejemplo, una fortaleza del sitio puede ser la presencia de una serie de características arquitectónicas históricas, lo que sugiere inmediatamente que el patrimonio puede ser un aspecto del sitio que tiene un significado particular.

 Otro podría ser la presencia de una especie rara o vulnerable, lo que indica que la ecología puede ser una prioridad de gestión. Del mismo modo, cuando identifique una debilidad, probablemente estará mirando un área que actualmente no se considera significativa o importante. Por ejemplo, es probable que la falta de diversidad en el número de especies encontradas indique que el sitio tiene poca importancia ecológica. A menudo, las características más importantes y valiosas del espacio verde son también las más vulnerables y frágiles, y es particularmente importante encontrar oportunidades para hacerlas menos vulnerables y formas de defenderse de las amenazas que pueden ponerlas en peligro aún más. El análisis DAFO se puede aplicar con mayor detalle para cada uno de los encabezados temáticos sugeridos anteriormente.

Designaciones

Claramente, las designaciones específicas serán una buena indicación del nivel actual de importancia en un área en particular. Por ejemplo, un espacio designado como Sitio de Especial Interés Científico (SEIC) debe tener una gran importancia ecológica; un Área de Excepcional Belleza Natural (AONB) tendría una gran importancia paisajística; y una designación de Monumento Antiguo Programado (SAM) sería significativa en términos de patrimonio. El uso de los criterios del Premio Bandera Verde La aplicación de los criterios del esquema del Premio Bandera Verde puede proporcionar un marco excelente para la evaluación del sitio.

 Los criterios abarcan todas las áreas de gestión de espacios verdes que se encuentran dentro de un sitio típico. Aunque el Premio Bandera Verde utiliza sus propios jueces capacitados para evaluar los sitios solicitantes, la técnica es relativamente fácil de aplicar como herramienta de autoevaluación. Los criterios de evaluación utilizados por el programa Green Flag Award se centran en los siguientes temas:

El manual del esquema del Premio Bandera Verde titulado ‘Elevar el estándar’ proporciona orientación sobre los requisitos específicos de planificación de la gestión de la solicitud del Premio y, además, proporciona una lista de verificación de evaluación que se puede utilizar como se describe anteriormente, consulte http://www.greenflagaward.org.uk .

Guía de políticas de planificación (PPG) 17 Cabe señalar que la Nota de orientación de políticas de planificación 17 (PPG17) promueve un marco para los espacios abiertos.

Esto identifica la necesidad de establecer estándares de cantidad y calidad.5 Estos se mantienen idealmente a través de regímenes de gestión proactivos, por lo que la función del plan de gestión es garantizar que se mantenga la calidad a largo plazo de los parques y espacios verdes. La guía que acompaña a la Nota de orientación de políticas de planificación 17 (PPG17), “Evaluación de necesidades y oportunidades”, 6 proporciona un modelo detallado para evaluar las necesidades de espacios verdes de la comunidad en general que vive y trabaja alrededor del espacio verde. Las áreas cubiertas por la guía complementaria incluyen:

Aunque gran parte de la orientación está dirigida al desarrollo de estrategias de espacios verdes, también brinda valiosos consejos sobre el desarrollo de planes de gestión individuales. El Manual pone gran énfasis en la accesibilidad del espacio verde, evaluando las necesidades de diversas comunidades y el desarrollo de estándares que están informados por las necesidades de la comunidad, y es visto por el gobierno como un impulsor clave en la gestión adecuada de espacios abiertos.

 Técnicas especializadas

 En algunos casos, en los que la auditoría y el análisis iniciales han indicado que el sitio puede tener un significado local, regional o nacional particular, bajo uno de los encabezados temáticos enumerados antes, probablemente sea apropiado realizar una evaluación más completa utilizando técnicas más especializadas. Varios documentos de orientación más especializados ofrecen consejos útiles y detallados sobre estas técnicas. Consulte otras lecturas relevantes, , para obtener una lista de estas guías o manuales especializados.

Medición del éxito

Si un aspecto del espacio verde se considera altamente significativo o si existe el deseo de aumentar su importancia, es importante desarrollar indicadores que evalúen con precisión qué tan bien está funcionando su enfoque para mantener o mejorar la importancia. Los indicadores deben relacionarse con las preguntas correctas y también proporcionarle una advertencia temprana si el enfoque está fallando. Por ejemplo, en un sitio donde la ecología es importante, es posible que esté intentando aumentar la población de una especie en particular.

 La pregunta que debe hacerse es, “¿qué necesita esta especie para prosperar?”. Es probable que sus indicadores se centren en aspectos como el hábitat y la alimentación adecuados. Sus advertencias tempranas también deben relacionarse con una disminución en el hábitat adecuado y las fuentes de alimentos en lugar de la cantidad de especies en particular que se encuentran en el sitio el día en que las contó.

Recuerde, la decisión de disminuir, mantener o aumentar la importancia de cualquier aspecto particular del espacio verde debe reflejarse en las metas y objetivos y el plan de trabajo resultante.

Metas y objetivos

Las metas no son lo mismo que los objetivos, aunque los objetivos surgen de las metas. Los objetivos son declaraciones de intenciones bastante generales; proporcionan un marco para describir aproximadamente la dirección que debe seguir la gestión del sitio. Se centran en los resultados en lugar de en productos más específicos. Los objetivos sustentan los fines y describen más específicamente cómo las personas responsables del sitio pretenden lograr los fines. Es probable que cada objetivo dé lugar a varios objetivos.

 A continuación, se muestra un ejemplo de la diferencia entre metas y objetivos:

Cabe mencionar en este punto que los objetivos no tienen por qué definir cada componente del trabajo que se requiere. Esto se cubre con más detalle en la sección del plan de trabajo de esta manual, que arrojará más luz sobre este ejemplo. Los propósitos y objetivos representan las áreas prioritarias para quien sea responsable del espacio verde. Impulsan la gestión futura del sitio e influyen más directamente en la asignación de recursos valiosos. Los propósitos y objetivos deben estar sustancialmente informados por las necesidades y aspiraciones de los visitantes y la comunidad en general. Si se va a gastar tiempo, esfuerzo y dinero en el sitio, deben relacionarse directamente con uno o más de los propósitos y objetivos. Las evaluaciones periódicas del desempeño de la gerencia deben enfocarse en su éxito en el logro de las metas y objetivos establecidos. Por lo tanto, es importante que si las circunstancias cambian y una meta u objetivo previamente identificado se vuelve redundante o necesita una modificación, el plan de gestión debe revisarse para reflejar este cambio. Si esto no se hace, las evaluaciones periódicas serán inútiles y la administración puede atraer críticas basadas en información desactualizada. Cuando se llega a la redacción práctica de un plan de gestión, puede valer la pena considerar la elaboración de un conjunto preliminar de metas y objetivos con bastante anticipación. Estos reflejarán las preocupaciones conocidas de la gestión y se centrarán en gran medida en cuestiones y áreas de conflicto que ya se han identificado o se han pronosticado sobre la base de los conocimientos existentes. A medida que continúan las investigaciones y usted acumula y evalúa más información de apoyo, los propósitos y objetivos preliminares pueden revisarse y actualizarse.

Algunos de los estudios de caso examinados utilizaron una técnica que incluía metas y objetivos “ideales”. Aquí, la gerencia identifica lo que realmente le gustaría lograr como el “ideal”. A medida que se sigue considerando cada meta u objetivo ideal y se identifican cuestiones como la falta de recursos adecuados, se crea una versión modificada y alcanzable de la meta u objetivo.

 Esta versión modificada reemplaza el “ideal” original solo durante la vida útil del plan de gestión. La meta u objetivo ideal original sigue siendo una aspiración a más largo plazo. De alguna manera, estos “ideales” realizan una función similar a la “visión” discutida anteriormente, y los redactores de planes de gestión deben considerar cuál se adapta mejor a su propósito. Es posible que desee hacer referencia tanto a la “visión” como al “ideal”, pero tenga cuidado de que no digan simplemente lo mismo de dos maneras diferentes. También vale la pena considerar cómo se vincularán las metas y los objetivos con el plan de trabajo al establecer metas SMART,

Esto ayudará al monitorear los planes de acción anuales, ya que quedará claro lo que estaba tratando de lograr.

¿Cómo llegaremos allí?

Plan de trabajo

El plan de trabajo se deriva del establecimiento de metas y objetivos para definir de manera más específica los elementos de trabajo que se requieren para lograr cada objetivo y por tanto cada fin. El plan de trabajo debe describirse para cada año del plan de gestión, a fin de que sea más fácil de entender e implementar. En general, el plan de trabajo debe reflejar las prioridades de la administración, y el trabajo de mayor prioridad debe estar terminado en el primer año. El ejemplo dado anteriormente de metas y objetivos basados en cuestiones de salud y seguridad ahora puede continuar para ilustrar cómo se relaciona el plan de trabajo con los objetivos individuales.

 Objetivo 1: Disminuir la cantidad de incrustaciones de perros en el parque o espacio verde. Los elementos del plan de trabajo que se relacionan con este objetivo pueden incluir lo siguiente:

El plan de trabajo debe identificar la siguiente información para cada componente del trabajo:

  • quién es responsable de completar el trabajo;
  • cuando debe completarse el trabajo;
  • los recursos que se requieren para completar el trabajo (tiempo del personal, dinero, materiales, información, capacitación, etc.);
  • una referencia clara al objetivo con el que se relaciona el trabajo;
  • cuando corresponda, una referencia clara a la ubicación geográfica del trabajo;
  • una referencia clara a cualquier otra persona u organización que deba participar en el trabajo, como un grupo consultivo o de usuarios;
  • los resultados necesarios para considerar el trabajo completo;
  • cuando sea apropiado, el método que se utilizará para determinar que el trabajo se ha completado con el estándar requerido.

Finanzas

 En la primera etapa del plan de gestión, debería haber realizado una evaluación de los recursos financieros que están actualmente disponibles para gastar en el parque o espacio verde. Esta evaluación debería haber incluido un desglose de los presupuestos de ingresos y gastos actuales, cualquier generación de ingresos que se produzca y el nivel actual de gastos de capital. El desafío al que se enfrenta ahora es determinar si los recursos financieros actuales son suficientes para lograr las metas y objetivos y completar las tareas identificadas en el plan de trabajo.

 Cuando el trabajo debe ser completado en gran parte por miembros del personal o voluntarios existentes, es probable que la mayor parte del cálculo se base en si hay o no suficiente personal disponible actualmente. Cuando el trabajo deba completarse bajo un contrato de mantenimiento, el cálculo deberá basarse en el costo unitario. El cronograma para completar el plan de manejo debe incluir tiempo suficiente para negociar los costos con el contratista. No conceder suficiente tiempo puede comprometer su posición negociadora.

Es probable que muchos planes de acción identifiquen un requisito para algún grado de gasto de capital. Dentro de las autoridades locales, es cada vez más probable que la cantidad de dinero de capital disponible para gastar en el espacio verde no sea una suma fija de un año a otro, lo que dificulta predecir si habrá o no suficiente financiamiento de capital disponible para completar el trabajo necesario para alcanzar las finalidades y objetivos. Si esta situación se aplica al área de espacio verde de la que es responsable, deberá basar su predicción del nivel probable de capital en las siguientes consideraciones:

 • gastos de capital durante los últimos cinco años y la tendencia en los gastos de capital ( si va hacia arriba o hacia abajo);

• comentarios de los altos directivos, miembros electos y, cuando proceda, fideicomisarios o tesoreros. Cualquier déficit de capital deberá ser comunicado a los responsables de la toma de decisiones para informarles del déficit en términos de servicio y conservación que resultará. Deberá considerar las opciones disponibles para adquirir nuevo capital y cerrar la brecha de financiamiento. Puede considerar las siguientes opciones, actualmente disponibles en el momento de la publicación:

 • solicitudes para esquemas de subvenciones nacionales como la Iniciativa de Parques Públicos del Fondo de Lotería del Patrimonio (HLF) o el Fondo de Nuevas Oportunidades (NOF);

 • desarrollar propuestas de financiamiento para esquemas e iniciativas controlados a nivel nacional y regional, tales como New Deal, Distritos de Mejoramiento Comercial (BID), Renovación de Vecindarios o iniciativas de Habitabilidad;

• licitación de dinero distribuido localmente para proyectos e iniciativas como esquemas de reducción del crimen;

 • licitación de fondos de capital de las autoridades locales;

 • acuerdos de la sección 106 y acuerdos de ganancia de planificación negociados a través de la Autoridad de Planificación Local de cualquier desarrollador comercial que pueda estar activo cerca del espacio verde;

 • la venta de activos, donde la venta del activo no dañará ni devaluará el espacio verde en sí y los beneficios obtenidos superan cualquier pérdida potencial;

 • aumento de la generación de ingresos, a partir de la comercialización exitosa de instalaciones, la introducción de nuevos cargos, aumentos de los cargos existentes o la introducción de nuevas instalaciones, productos o servicios donde se ha identificado una demanda del mercado;

 • nuevos socios comerciales que requieran una franquicia o un contrato de arrendamiento;

 • patrocinio o benefactores de empresas locales;

 • Lanzamiento de una campaña y llamamiento público, solicitando la ayuda de personas locales, organizaciones comerciales, escuelas y clubes juveniles, grupos comunitarios y voluntarios.

¿Cómo sabremos cuando llegamos?

Monitoreo y revisión

El monitoreo y la revisión le permiten mantener vivo el proceso de planificación de la gestión después de que se redacta el documento. También le brindan la oportunidad de mantener el diálogo, de continuar involucrando a los funcionarios y partes interesadas clave y de celebrar el éxito a medida que logra sus objetivos. Como se mencionó anteriormente, es útil pensar qué secciones del plan necesitarán actualizarse y cuándo. Es poco probable que gran parte de la descripción del sitio y el contexto de la política en la primera sección del plan cambien de un año a otro para la mayoría de los sitios.

 De manera similar, es probable que la segunda sección también sea bastante estática, pero será necesario reflexionar sobre ella anualmente. Es la última parte que probablemente será la sección más dinámica del plan si se utiliza de manera eficaz. Al establecer un plan de trabajo claramente vinculado a sus objetivos con metas medibles, debería ser relativamente sencillo ver dónde ha logrado y dónde no ha logrado el cambio en el terreno. Lo importante es establecer un proceso y un cronograma para el monitoreo y asegurar que una persona sea responsable de liderar esto, preferiblemente el autor del plan o el administrador del sitio.

 El plan de gestión debe identificar claramente qué componentes del plan se actualizarán y cuándo. Una forma útil de abordar esta sección es que el equipo involucrado en la producción del plan de gestión continúe reuniéndose trimestral o bianualmente para supervisar la entrega del plan de trabajo. Entonces será fácil producir el plan de trabajo del próximo año y también revisar sus objetivos.

 El plan de gestión debe establecer quién está en el equipo, con qué frecuencia se reunirán y cómo se informará el desempeño anual. Suponiendo que el plan de gestión ha pasado por algún proceso de aprobación y adopción por parte de la autoridad local y sus socios, los cambios significativos deben acordarse con las partes interesadas y documentarse. Otros cambios mencionados anteriormente solo afectarán los planes de servicio anuales, por lo que no cambiarán el enfoque del plan de gestión. Es esencial saber qué deben cambiar los gerentes y qué necesita una aprobación política más amplia.

Otros elementos que podrían actualizarse anualmente son:

 • Encuestas a usuarios y consulta comunitaria. Nuevamente, estos se pueden utilizar como una herramienta de gestión del rendimiento. Puede pedir a las personas que califiquen la calidad del sitio, qué tan satisfechos están con el sitio o sus instalaciones y qué mejoras adicionales les gustaría que se hicieran. Toda esta información puede ayudarte a comprobar que estás en el camino correcto desde el punto de vista más importante: el del usuario final. También presenta una oportunidad para que el grupo de “amigos” del sitio ayude con las encuestas de los usuarios e incluso participe en el seguimiento del progreso del plan de trabajo.

 • Finanzas. Aunque es posible que haya elaborado un pronóstico de flujo de efectivo para los próximos tres o cinco años, los presupuestos se pueden cambiar anualmente y el plan debe ser lo suficientemente flexible para responder a las circunstancias cambiantes. Finalmente, debe haber un período de tiempo preciso para la revisión y un proceso descrito.

Anexo A: Requisitos de planificación de la gestión del Heritage Lottery Fund Los solicitantes de la Iniciativa de parques públicos (PPI) del Heritage Lottery Fund (HLF) deben producir dos planes de gestión separados de diferentes tipos:

El plan de gestión de la conservación se produce antes del comienzo de cualquier obra y se centra en los requisitos de restauración y mejora de capital de un sitio. Proporciona la información detallada necesaria para justificar y probar la necesidad de inversión. Para que los solicitantes demuestren que tienen un conocimiento adecuado del activo, se espera que incluyan la siguiente información:

• Una descripción de cada uno de los diferentes tipos de patrimonio que componen el activo;

 • Un análisis de cómo ha cambiado el activo a lo largo del tiempo; • Cómo se administra actualmente el activo; • Cómo la gente usa el activo hoy;

 • Cualquier laguna en el conocimiento al respecto.7 Una parte integral de un plan de gestión de la conservación es una evaluación y comprensión de la importancia patrimonial del lugar y una “evaluación de impacto” del patrimonio. La evaluación de impacto patrimonial debe responder a las siguientes cinco preguntas:

 • ¿Cuál es la necesidad del nuevo trabajo?

 • ¿Cuáles son los beneficios del nuevo trabajo?

• ¿Su proyecto podría dañar parte del activo o ponerlo en riesgo de alguna manera?

• ¿Conoce el sitio lo suficientemente bien como para tomar una decisión informada?

• ¿Los beneficios superan cualquier daño?

Este plan debe mostrar cómo los solicitantes pretenden mantener el activo en su conjunto y cualquier obra nueva. Esto debe tomar la forma de un plan de mantenimiento que incluya la siguiente información:

  • Arreglos para la inspección anual del activo;
  • Un cronograma detallado de los elementos que se deben inspeccionar y mantener, incluidas las acciones inmediatas, anuales y de largo plazo;
  • El momento del trabajo de mantenimiento;
  • Los costos y recursos necesarios para el mantenimiento;
  • Quién será responsable del trabajo;
  •  Arreglos para mantener un registro de mantenimiento continuo.

Existe un cierto grado de suposición de que la gran mayoría de las necesidades de inversión de capital del sitio se habrán incluido dentro de la inversión realizada por HLF y, por lo tanto, el plan de gestión de diez años tendrá un fuerte énfasis en el mantenimiento en lugar del desarrollo y la mejora. Sin embargo, el mandato de HLF no siempre les permite financiar todas las posibles necesidades de capital que pueda haber identificado el solicitante. Si el solicitante tiene la intención de abordar estas necesidades adicionales de inversión y mejora dentro del plazo de diez años, e incluirlas dentro del mismo plan de gestión y mantenimiento de diez años, deberá asegurarse de que el documento aún aborde adecuadamente los requisitos de HLF y demostrar que cualquier otra obra identificada se pueda implementar sin afectar negativamente al activo patrimonial y la inversión del HLF.

Bibliografía, referencias y anexos

REFERENCIAS

1.- Rebuilding Central Park: A Management and Restoration Plan, E. Barlow Rogers, E.M. Cramer, J.L. Heintz, B.Kelly, P.N.Winslow and J. Berendt, MIT Press, 1987.

2.- A Guide to Management Plans for Parks and Open Spaces (Plus Supplement), A. Barber, Institute of Leisure and Amenity Management, 1991.

3.- Heritage Lottery Fund Public Park Initiative: Ten-YeaR Management and Maintenance Plan Guidelines, Heritage Lottery Fund (Draft January 2003).

4.- CMS Guide to the Production of Management Plans for Country Parks, M. Alexander, R. Levy and S. Reid, Conservation Management System Partnership, December 2000.

5.- Planning Policy Guidance Note 17: Open Space, Sport and Recreation, Office of the Deputy Prime Minister, July 2002.

6.- Planning Policy Guidance Note (PPG) 17 Companion Guide: Assessing Needs and Opportunities, K. Campbell, Office of the Deputy Prime Minister, September 2000.

7.- Conservation Management Plans, Heritage Lottery Fund, December 2003.

Otras lecturas relevantes

The Community Planning Handbook,N. Wates, Earthscan Publications, 2002.

Conservation Management Plans: A Guide, Heritage Lottery Fund, December 2003.

Conservation Management Plans for Restoring

Historic Parks and Gardens: Guidance for Owners and Managers on Plans and Commissioning Consultants, J.J. White, English Heritage (Consultation Draft 2001).

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English Heritage and English Nature, 2002.

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Increasing Access to the Wider Countryside:

Draft Guidance for Countryside Managers,

The Countryside Agency, August 2001.

Living Places: Cleaner, Safer, Greener, Office of the Deputy Prime Minister, October 2002.

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Parks and Greenspace – Engaging the Community:

A Local Authority Guide, Urban Parks Forum, 2002.

Public Parks Assessment: A Survey of Local Authority

Owned Parks Focusing on Parks of Historic Interest, Urban Parks Forum, May 2001.

Raising the Standard: The Manual of the Green Flag Award (updated), L. Greenhalgh and A. Parsons,

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Towards a Level Playing Field: A Guide to the Production of Playing Field Strategies,

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Value of Parks and Open Spaces: Social Inclusion and Community Regeneration, Local Government Association, 2001.

The Visitor Welcome Initiative: Guidance for Recreation

Site Managers on Providing a Welcoming Environment,

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Your Parks: The Benefits of Parks and Greenspace, D. Tibbatts, Urban Parks Forum, October 2002.

Current CABE Space guidance and researc documents can be found at www.cabespace.org.uk

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean agradecer a todos aquellos que dedicaron su valioso tiempo para contribuir a este MANUAL.

The Steering Group Karen Lewis, Gerente, Esquema del Premio Bandera Verde Lorna McRobie, Asesora de Políticas, Heritage Lottery Fund Joe Hayden, Jefe de Guardaparques, Lickey Hills Country Park, Birmingham Estudios de casos

Los siguientes estudios de casos fueron investigados como parte del desarrollo de este MANUAL.

Gracias a todos en cada autoridad que participó. New River Loop, Enfield Queen Elizabeth Country Park, Hampshire Burnham Beeches, Buckinghamshire Wellington Park, Taunton Deane Lickey Hills Country Park, Birmingham Wetley Moor Common, Staffordshire Moorlands Leckhampton Hill, Cheltenham Stoneleigh Park, Brownhill Nature Garden y High Crompton Park, Oldham Southcrest Woods ,

Créditos de fotografía de Redditch , Vicar Water Country Park, Newark y Sherwood (ganador del premio Bandera Verde) Fotografía cortesía de Michael Penty , Cementerio y Crematorio de la Ciudad de Londres (ganador del Premio Bandera Verde) Fotografía cortesía de ICD Photography El equipo del proyecto David Tibbatts, GreenSpace Ian Baggott, Community First Partnership Sarah Moore, GreenSpace Paul Bramhill, GreenSpace

 Finalmente, gracias a todos los demás que nos enviaron planes o ideas

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